Krankenhausführung neu denken - der Podcast

Spezial 1 - Warum nicht einfach mal etwas Neues ausprobieren?

Tue, 18 Aug 2026 11:10:34 GMT

20 Jahre dieselben Probleme. 20 Jahre dieselben Lösungen. Es wird Zeit für etwas Neues.

20 Jahre reden Krankenhäuser über Verbesserung – und kämpfen noch immer mit denselben Problemen. Mit den immer gleichen Lösungen. Warum probieren wir nicht endlich etwas Neues aus?

„Vielleicht sollten wir einfach mal etwas anderes ausprobieren.“

20 Jahre dieselben Probleme. Zwanzig Jahre dieselben Lösungen.

Herzlich Willkommen zu diesem kleinen Spezial. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich möchte mich nun einfach mal fünf Minuten wundern.

In den vergangenen Episoden habe ich ausführlich über Teamboarding gesprochen, das umfassende Führungs- und Verbesserungssystem für Krankenhäuser. Darüber, wie das System funktioniert, wie dezentrale Verbesserungsteams arbeiten und welche Rolle Führung dabei spielt.

Nachdem dieser erste Teil der Serie abgeschlossen ist, bleibt bei mir vor allem eine Frage hängen:

Warum machen das nicht viel mehr Krankenhäuser? Oder sogar alle?

Ich meine das gar nicht als Vorwurf. Ich wundere mich nur.

Seit mindestens zwanzig Jahren reden wir im Krankenhaus über kontinuierliche Verbesserung. Wir haben Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Change Management und viele andere Managementdisziplinen aufgebaut. Wir zertifizieren, dokumentieren, analysieren Prozesse und entwickeln Konzepte. Jetzt wird digitalisiert und über Künstliche Intelligenz philosophiert.

Und trotzdem höre ich in Krankenhäusern immer wieder dieselben Sätze, und das seit Jahren:

Unsere Abläufe funktionieren nicht.
Wir verlieren zu viel Zeit mit Unnötigem.
Es herrscht Chaos und
für Verbesserung haben wir keine Zeit.

Zwanzig Jahre mit den immer gleichen Lösungen, ohne dass die Resultate in irgendeiner Weise überzeugen könnten.

Ich wundere mich über die Beharrlichkeit, an dem alten festzuhalten und nicht neue Wege zu versuchen.

Vielleicht ist es jetzt an der Zeit, einmal etwas Neues auszuprobieren.

Organisationsentwicklung und Prozessverbesserung gehören dorthin, wo die Musik spielt: in die Prozesse und zu den Menschen, die sie jeden Tag erleben. Dass dieser Weg funktionieren kann, zeigen andere Branchen – und inzwischen auch Krankenhäuser.

Teamboarding bringt kontinuierliche Verbesserung in die Breite der Organisation. Entwickelt habe ich das System im Kontext des Lean Hospital. Im Kern ist es aber nichts anderes als agile Krankenhausführung in der Praxis.

Warum also nicht einfach mal beginnen und ausprobieren? Genau das frage ich mich.

Nicht gleich im ganzen Krankenhaus. Nicht als großes Transformationsprojekt. Und schon gar nicht mit dem Anspruch, vorher alles perfekt geplant zu haben. Drei oder vier Bereiche reichen. Dazu ein kleines Team, das diese Bereiche unterstützt. Und dann beginnt man.

Nach einigen Monaten kann man sich sehr genau anschauen, was passiert ist. Arbeiten die Teams tatsächlich an ihren Problemen? Entstehen Verbesserungen? Funktioniert die Unterstützung? Wie verändert sich die Rolle der Führung? Und vor allem: Ist das Ergebnis die investierte Zeit wert?

Vielleicht funktioniert manches hervorragend. Vielleicht läuft ein Team nur mittelmäßig. Und ziemlich sicher wird es irgendwo auch Schwierigkeiten geben. Man wird genau sehen, warum es dort gelingt, und dort nicht. Das System lernt.

Eine meiner wichtigsten Erfahrungen aus vielen Veränderungsprozessen lautet:

Man muss die Schubkarre anschieben, um zu hören, wo sie quietscht.

Und es gibt noch eine zweite:

Man versteht sein Führungs- und Organisationssystem erst dann wirklich, wenn man beginnt, es zu verändern.

Deshalb halte ich Ausprobieren für einen ziemlich vernünftigen Weg. Teamboarding verlangt am Anfang keine gewaltigen Investitionen und keine Entscheidung für das gesamte Krankenhaus. Man kann klein beginnen, Erfahrungen sammeln und dann selbst beurteilen, ob daraus mehr werden soll.

Und meine Prognose wäre: Wenn es in einigen Bereichen wirklich funktioniert, wird man andere Bereiche nicht lange davon überzeugen müssen. Sie werden irgendwann selbst fragen, ob sie mitmachen können. So war es bislang immer.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bessere Form von Veränderung: nicht erst alle überzeugen zu wollen, sondern etwas entstehen zu lassen, das andere überzeugt.

Ich würde mich sehr freuen, wenn in den nächsten Monaten einige Krankenhäuser genau diese Neugier aufbringen. Nicht weil Teamboarding die richtige Lösung sein muss. Sondern weil es interessant genug ist, um herauszufinden, was damit möglich ist.

Damit verabschiede ich mich für ein paar Wochen in die Sommerferien. Spätestens im September bin ich wieder auf Sendung. Dann mit dem Thema „ Stationsleitung – das ungenutzte Gold “.

Bleiben Sie gesund – und neugierig

Ihr Jörg Gottschalk

Episode 11 - Teamboarding - wo es ins Stocken gerät

Sun, 16 Aug 2026 08:17:04 GMT

Teamboarding kann den Durchbruch für Verbesserung bedeuten. Es gibt jedoch Entwicklungen, die das System zerstören. Hier die wichtigsten...

Unter welchen Voraussetzungen kann Teamboarding funktionieren? Wann wird es scheitern?

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 11 - Teamboarding – wo es ins Stocken gerät

Hallo und herzlich Willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk . Ich freue mich, dass Sie wieder dabei sind.

In der vergangenen Episode habe ich über die zentralen Wirkungen von Teamboarding gesprochen. Darüber, was passieren kann, wenn dieses Verbesserungssystem funktioniert.

Teamboarding gibt Verbesserung, eine klare Struktur und integriert sie in die normale Arbeitswelt. Es schafft Transparenz und fokussiert die Beteiligten als Team auf eine gemeinsame Aufgabe: die Entwicklung der eigenen Organisation. Es sorgt dafür, dass Unterstützung nicht zufällig stattfindet, sondern verbindlich organisiert wird. Und es führt Führung näher an das tatsächliche Geschehen heran. Als informierte Stelle, als Helfer und dort, wo es notwendig ist, als schnelle Entscheider.

Ich betone dabei immer wieder, das Teamboarding als System gedacht werden muss. Es besteht aus vielen kleinen Rädchen, die möglichst gut ineinandergreifen müssen, damit am Ende kontinuierlich und dauerhaft das herauskommt, was wir eigentlich wollen: eine höhere Qualität für unsere Patientinnen und Patienten, eine gestärkte Wirtschaftlichkeit und nicht zuletzt zufriedene Mitarbeitende.

Nun wäre es allerdings eine ziemliche Übertreibung, wenn ich behaupten würde, dass dieses System überall und jederzeit gleich gut funktioniert. Natürlich gibt es Schwankungen - Energieschwankungen. Es gibt Teams, die eine Zeit lang mit großer Intensität an ihren Abläufen arbeiten, eine Idee nach der anderen entwickeln und sichtbar vorankommen, und dann plötzlich ruhiger werden. Manchmal fehlt die Zeit, manchmal drängen andere Probleme in den Vordergrund und manchmal gehen selbst sehr engagierten Teams schlicht die Ideen aus. Das finde ich zunächst einmal gar nicht besonders beunruhigend. Organisationsentwicklung ist kein Motor, der nach dem Einschalten dauerhaft mit gleichbleibender Drehzahl läuft. Solche Ups and Downs sind normal und meistens kann man ihnen auch ganz gut begegnen.

Daneben gibt es allerdings Probleme , die tiefer reichen. Probleme, die nicht nur die Geschwindigkeit reduzieren, sondern ein zunächst auch gut gestartetes Teamboarding tatsächlich auf eine kritische Bahn bringen können. Ich würde sie als die echten Knackpunkte des Systems bezeichnen. Und genau um diese Knackpunkte soll es heute gehen.

Das Interessante daran ist: Teamboarding macht viele dieser Schwachstellen ungewöhnlich schnell sichtbar. Wenn Verbesserungen ins Stocken geraten, führt die Spurensuche nämlich erstaunlich selten zuerst zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf den Stationen oder in den Funktionsbereichen. Die Teams vor Ort sind nach meiner Erfahrung wirklich selten die eigentliche Entwicklungsbremse. Sehr viel häufiger führt uns die Spur zu den Führungsebenen, zu fehlender Unterstützung, zu tradierten Rollen und zu den Strukturen des Krankenhauses selbst.

Der erste Knackpunkt beginnt deshalb ganz oben. Teamboarding ist vor allem anderen ein Führungsthema. Deshalb kann Teamboarding niemals beispielsweise von einer Stabsstelle gestartet werden, verbunden mit dem freundlichen Wunsch der Geschäftsführung: Nun macht mal! Das System muss ohne Wenn und Aber von der Führungsspitze ausgehen. Nicht weil die Geschäftsführung jedes Board besuchen oder jede Verbesserung persönlich begleiten soll. Das wäre tatsächlich absurd. Sondern weil im Laufe der Verbesserungsarbeit zwangsläufig Fragen auftauchen, die ein Team nicht selbst beantworten und schon gar nicht entscheiden kann.

Was passiert, wenn zwei Bereiche völlig unterschiedliche Interessen haben? Wenn eine Verbesserung eine Entscheidung des Chefs verlangt? Wenn Ressourcen benötigt werden, wenn Zuständigkeiten unklar sind oder wenn jemand schlicht sagt: „Ich mache da nicht mit.“ Genau an diesen Stellen zeigt sich, ob Teamboarding tatsächlich ein System des Krankenhauses ist oder nur eine Verbesserungsinitiative für diejenigen, die ohnehin Lust darauf haben.

Denn Verbesserungsarbeit kostet Zeit und Energie. Diese Energie bringen Menschen vor allem dann auf, wenn sie erleben, dass sich daraus tatsächlich etwas entwickelt. Wenn Probleme zwar immer wieder benannt werden, anschließend aber wegen fehlenden Entscheidungen, Meinungs- oder Interessensunterschieden oder mangelnder Unterstützung steckenbleiben, verschwindet irgendwann die Bereitschaft, noch mehr Energie hineinzustecken. Die Beteiligung sinkt. Teamboarding ist deshalb in gewisser Weise zum Erfolg verdammt. Genau dafür trägt die Führungsspitze eine besondere Verantwortung. Sie muss nicht ständig sichtbar sein, aber sie muss spürbar sein als Entscheider, wenn Entscheidungen notwendig sind. Als Helfer, wenn Hindernisse beseitigt werden müssen und manchmal einfach als Rückhalt für diejenigen, die vor Ort versuchen, Dinge zu verändern.

Und damit komme ich direkt zum zweiten Knackpunkt. Teams können Verbesserungsarbeit lernen, davon bin ich überzeugt. Aber wir sollten nicht erwarten, dass sie es einfach so können. Entwicklung soll doch kein Zufall bleiben. Verbesserungsarbeit ist eine Kompetenz. Probleme sauber zu analysieren, Prozesse sichtbar zu machen, Ursachen von Symptomen zu unterscheiden, Veränderungen zu strukturieren und anschließend dafür zu sorgen, dass aus einer guten Idee tatsächlich eine dauerhaft veränderte Arbeitsweise wird. All das muss man lernen.

Deshalb braucht Teamboarding eine professionelle Unterstützungsstruktur. Ich spreche in diesem Zusammenhang meistens von einem kleinen zentralen Lean Team. Dieses Team unterstützt die Verbesserungsteams vor Ort methodisch. Es hilft Ihnen, Probleme zu analysieren, Prozesse zu verstehen und Veränderungen zu entwickeln und umzusetzen. Man könnte es ein wenig mit einer internen Unternehmensberatung ohne Entscheidungsbefugnis vergleichen. Allerdings mit einem entscheidenden Unterschied Das Leanteam übernimmt nicht die Verbesserung. Es befähigt andere, sie selbst zu betreiben. Die Probleme bleiben bei den Teams und die Entscheidungen bleiben dort, wo sie hingehören: im Verbesserungsteam oder in den dafür vorgesehenen hierarchischen Strukturen.

Wenn ich heute noch im Einzelfall Krankenhäuser bei der Einführung von Teamboarding begleite, gibt es für mich deshalb zwei ziemlich klare Startvoraussetzungen: Die Initiative muss direkt aus der obersten Krankenhausführung kommen. Und Führung muss bereit sein, vom ersten Tag an in eine professionelle Unterstützungsstruktur zu investieren. Denn zu glauben, man könne einfach Boards aufhängen, Teams zusammenstellen und dann würde sich professionelle Verbesserungsarbeit irgendwie von selbst entwickeln, ist eine Illusion - oder Zufall.

Der dritte Knackpunkt führt uns wieder zur Führung. Diesmal allerdings nicht nur zur Geschäftsführung, sondern zur unmittelbaren Führung vor Ort. Verbesserungsteams stoßen irgendwann auf Themen, die sie allein nicht lösen können. Das ist kein Fehler des Systems, sondern völlig normal. Und genau dann brauchen sie ihre Führungskräfte. Hier entsteht in der Praxis allerdings erstaunlich häufig ein Problem. Führungskräfte tun sich nämlich mit ihrer neuen Rolle oft sehr, sehr schwer. Manche haben Sorge, sich zu stark einzumischen, andere wissen nicht genau, was von ihnen erwartet wird. Wieder andere meiden vielleicht auch Situationen, in denen sie befürchten, auf Fragen keine Antwort zu haben. Und gelegentlich wird Zeitmangel vorgeschoben, was allerdings etwas merkwürdig wirkt, wenn gleichzeitig von Mitarbeitenden erwartet wird, dass sie Zeit für Verbesserungsarbeit finden.

Ich kann viele dieser Schwierigkeiten nachvollziehen. Teamboarding verändert schließlich nicht nur die Arbeit der Teams. Teamboarding verändert Führung, auch Geschäftsführung. Und das nicht zu knapp. Eine Führungskraft muss aber in dieser neuen Führungswelt bereit sein, sich unmittelbar mit den Problemen ihres Bereiches auseinanderzusetzen. Sie muss ihren Leuten zuhören und mit ihnen offen diskutieren. Sie muss Hindernisse beseitigen und Entscheidungen treffen. Und manchmal muss sie auch sagen Nein - das machen wir nicht. Dann allerdings sollte sie erklären können, warum nicht.

Die vielleicht wichtigste Aufgabe von Führung besteht in dieser Welt darin, dafür zu sorgen, dass die Teams vor Ort erfolgreich sein können.

Was dagegen niemals dauerhaft funktioniert, ist Abwesenheit. Abwesenheit von Führung rüttelt an den Grundfesten des Systems. Nicht unbedingt in den ersten Wochen, aber mit der Zeit. Und das sehr verlässlich. Denn wenn Teams immer wieder Probleme identifizieren und dann anschließend feststellen, dass niemand von oben bereit ist, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, zu helfen oder dafür zu sorgen, dass getroffene Entscheidungen tatsächlich umgesetzt werden, passiert etwas ziemlich Vorhersehbares: Sie hören irgendwann auf, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln. Warum sollten sie auch?

Damit komme ich zu einem weiteren Knackpunkt. Und der ist in vielen Krankenhäusern nicht ganz bequem. Die interprofessionelle Zusammenarbeit. Ich formuliere das jetzt mal bewusst vorsichtig, aber meine Erfahrung ist ziemlich eindeutig: Ärztinnen und Ärzte müssen häufiger aktiv dazu animiert werden, sich an der gemeinsamen Verbesserungsarbeit zu beteiligen als andere Berufsgruppen. Dafür gibt es eine ganze Reihe nachvollziehbare Gründe, auf die ich an dieser Stelle gar nicht näher eingehen möchte. Das wäre eher eine eigene Episode wert. Entscheidend ist zunächst etwas anderes. Wenn die Beteiligung der Ärzteschaft nicht gelingt, entsteht schnell ein merkwürdiges Bild. Das Board hängt dann auf einer Station. Vor allem die Pflege trifft sich dort regelmäßig. Vielleicht kommen noch andere Berufsgruppen dazu. Probleme werden besprochen und Verbesserungen entwickelt. Und die Ärztinnen und Ärzte tauchen gelegentlich auf. Oder eben nicht.

Dann haben wir irgendein System, aber definitiv kein Teamboarding.

Die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten ist und bleibt eine gemeinsame Leistung. Prozesse kennen bekanntlich keine Berufsgruppen. Deshalb lässt sich Prozessverbesserung auch weder mit einer einseitigen Sicht betreiben noch an andere oder gar eine Berufsgruppe delegieren. Wenn Teamboarding funktionieren soll, müssen Ärztinnen und Ärzte Teil dieser gemeinsamen Arbeit sein. Nicht als Gäste, sondern als wichtige Mitglieder des Teams.

Anwesenheit allein schafft noch keine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Und damit sind wir bei der anderen Seite dieses Problems der Position von Pflege. Vor allem Stationsleitungen kommt in diesem Verfahren - oder könnte in diesem Verfahren - eine hohe Bedeutung zukommen. Deswegen brauchen sie starken Rückhalt aus ihrer hierarchischen Linie und durch die Unternehmensleitung. Auf dem Papier können wir noch so häufig von interprofessionellen Teams und Zusammenarbeit auf Augenhöhe sprechen. Im konkreten Alltag wirken die traditionellen und häufig auch informellen Machtstrukturen eines Krankenhauses aber munter weiter.

Wenn eine Stationsleitung in einer intensiven Diskussion über einen Ablauf einem Chefarzt oder einer Oberärztin gegenübersteht, ist die Ausgangslage eben nicht immer symmetrisch. Es kann sehr viel Kraft kosten, einer etablierten Position etwas entgegenzusetzen. Deshalb reicht es nicht, den Pflegenden oder Stationsleitungen zu sagen, ihr seid jetzt Teil des Verbesserungsteams, also bringt euch ein. Ihr seid auf Augenhöhe. Die Organisation muss dafür sorgen, dass sie sich tatsächlich einbringen können, dass sie eine Position finden. Durch die Beteiligung von Pflege, Bereichsleitungen beispielsweise, oder auch durch die Pflegedirektion. Das ist deren Job.

Stationsleitungen müssen gestärkt werden. Sie brauchen methodische Sicherheit, Rückhalt und klare Entscheidungsstrukturen. Sonst besteht die Gefahr, dass Teamboarding zwar Beteiligung verspricht, die alten Hierarchien aber genau dann wieder die Oberhand gewinnen, wenn es wirklich ernst wird.

Ein weiterer Knackpunkt klingt zunächst etwas abstrakter, ist in Wirklichkeit aber ausgesprochen praktisch. Verbesserungsteams brauchen eine Vorstellung davon, wohin die Reise gehen soll. Sie brauchen ihren Nordstern. Wenn ein Team verbessern soll, benötigt es neben der alltäglichen Problemlösungsarbeit eine Vorstellung davon, was gut sein und was besser werden eigentlich konkret bedeutet. Wann ist denn eine Station gut organisiert? Wann ist eine OP gut? Wann funktioniert eine Notaufnahme gut? Wann ist dein Prozess gut genug? Und woran erkennen wir überhaupt, dass er schlecht ist?

Das klingt zwar zunächst banal, aber stellen Sie diese Frage einmal in Ihrem Krankenhaus. Sie werden wahrscheinlich erstaunt sein, wie unterschiedlich die Antworten ausfallen, sofern es überhaupt Antworten gibt. Und genau hier liegt das Problem.

Wenn die oberste Führung selbst keine Vorstellung davon entwickelt hat, wie eine gute Organisation aussehen soll, fehlt den Teams irgendwann ein wichtiger Maßstab für Verbesserung. Das fällt am Anfang häufig gar nicht auf. Denn Probleme, die auffallen, gibt es in Krankenhäusern zu Genüge. Ein Team startet und findet sofort zehn oder hundert Dinge, die nicht perfekt funktionieren. Diese Probleme werden dann bearbeitet, die ersten Verbesserungen umgesetzt und schon ergeben sich die nächsten Themen. Aber irgendwann verändert sich die Situation. Nach einem halben oder einem Jahr funktionieren viele Abläufe - an der Oberfläche - vielleicht schon ganz ordentlich. Und dann stellt sich die Frage: Was jetzt?

Verbesserungsteams können unglaublich kreativ sein, aber auch kreative Teams verbessern zunächst das, was sie kennen. Sie bewegen sich innerhalb ihrer Erfahrungswelt. Und sie tragen natürlich, wie wir alle, die psychische Last jahrelanger Erfahrung mit sich herum. Dinge, die vor fünf Jahren nicht funktioniert haben, erscheinen noch heute unmöglich. Abläufe, die seit zwanzig Jahren bestehen, werden irgendwann gar nicht mehr grundsätzlich in Frage gestellt.

Und genau deshalb braucht es manchmal einen Impuls von außen. Muss dieser Prozess überhaupt so aussehen? Warum machen wir diesen Schritt eigentlich überhaupt noch? Was wäre, wenn wir etwas versuchen, das wir vor drei Jahren noch für vollkommen unrealistisch gehalten hätten?

Genau dort liegen häufig die wirklich großen Potenziale. Deshalb brauchen Teams eine Richtung. Sie brauchen Herausforderungen, und manchmal brauchen sie auch einen Schubser, um ihre vertraute Welt zu verlassen. Und genau dafür ist Führung da. Und eben der Nordstern . Er soll keine Hochglanzvision an irgendeiner Wand sein. Er muss Orientierung für konkrete Verbesserungsarbeit geben. Er muss Teams dabei helfen zu beurteilen: bringt uns diese Veränderung näher an die Organisation, die wir sein wollen und vielleicht sogar sein könnten, oder eben nicht.

Und damit komme ich zum letzten Knackpunkt. Vielleicht ist es sogar der unangenehmste. Wir müssen nämlich über Macht sprechen und über die Kraft von Hierarchie. Krankenhäuser reden nicht besonders gerne über Macht. Aber wer eine Organisation verändern will, kommt an diesem Thema schlicht nicht vorbei.

Die Führungsstrukturen vieler Krankenhäuser sind erstaunlich undurchsichtig. Es gibt Geschäftsführungen, Chefärztinnen und Chefärzte, Pflegedirektion, Bereichsleitung, Institutsleitung, Stabsstellen und daneben eine ganze Reihe formeller und informeller Einflussstrukturen. Auf einem Organigramm sieht das dann häufig viel, viel eindeutiger aus, als es im Alltag tatsächlich ist. Solange alle mitmachen, ist das alles überhaupt kein großes Problem. Interessant wird es bei den Skeptikern. Bei denjenigen, die sagen, das brauche ich nicht, das funktioniert bei uns nicht und dafür habe ich keine Zeit. Oder ganz schlicht: Ich mache nicht mit.

Spätestens dann muss eine Geschäftsführung entscheiden, welche Bedeutung Teamboarding und Verbesserung für dieses Krankenhaus eigentlich haben soll. Ist es ein freiwilliges Angebot oder ist es die Art und Weise, wie dieses Krankenhaus seine Organisation führen und entwickeln will? Wenn es letzteres ist, muss Führung auch bereit sein, diesen Anspruch durchzusetzen. Überzeugen ist dabei natürlich immer der bessere Weg. Erklären, einbeziehen, zuhören, Erfolge sichtbar machen. Selbstverständlich. Gerade bei Veränderungen sollte man sehr genau hinhören, warum Menschen skeptisch sind. Widerstand kann auch ein Hinweis darauf sein, dass etwas nicht gut durchdacht wurde.

Aber eine Organisation kann ihre eigene Entwicklung nicht dauerhaft davon abhängig machen, ob jeder Einzelne Lust darauf hat.

Vielleicht ist das auch die wichtigste Erkenntnis aus all diesen Knackpunkten. Teamboarding scheitert selten daran, dass Mitarbeitende keine Ideen haben. Und es scheitert auch selten daran, dass Menschen ihre eigene Arbeit nicht verbessern wollen.

Kritisch wird es dort, wo eine Organisation Verbesserung fordert, aber die Voraussetzungen dafür nicht schafft. Wo Führung nicht entscheidet, wo Unterstützung fehlt, wo Berufsgruppen nebeneinander statt miteinander verbessern, wo alte Machtstrukturen stärker sind als die neue Zusammenarbeit und wo niemand eine klare Vorstellung davon hat, wohin sich die Organisation eigentlich entwickeln soll.

Das sind keine methodischen Details, das sind echte Systemfragen.

Genau deshalb reicht es nicht, ein paar Boards aufzuhängen und regelmäßige Besprechungen durchzuführen. Wer Teamboarding will, muss auch die Organisation schaffen, in der Teamboarding funktionieren kann. Das ist anspruchsvoll. Und es kann ein weiter Weg sein. Aber genau dort beginnt für mich echte revolutionäre Krankenhausführung.

Ich glaube, das ist erst einmal genug Warnung für eine Episode. In der nächsten Episode geht es weiter. Das Thema kann ich Ihnen leider noch nicht verraten, weil ich es noch nicht genau weiß. Also lassen Sie sich überraschen. Haben Sie eine gute Zeit? Bleiben Sie neugierig.

Bis dahin

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 10 - Teamboarding oder wenn Verbesserung plötzlich funktioniert

Sun, 09 Aug 2026 07:39:57 GMT

oder wie ein echtes Verbesserungs-Betriebssystem dazu beiträgt, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Was verändert Teamboarding wirklich? Diese Episode zeigt, wie dezentrale Verbesserungsarbeit Veränderung bringt, Menschen und Teams stärkt und Führung wirksamer werden lässt.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 10 - Teamboarding oder wenn Verbesserung plötzlich funktioniert.

Hallo und herzlich Willkommen bei Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk .

In der letzten Episode habe ich Ihnen Teamboarding als neues Verbesserungsbetriebssystem für Krankenhäuser vorgestellt. Mittlerweile habe ich es in Deutschland und Österreich in mehr als dreißig Krankenhäusern und noch mehr Organisationseinheiten eingeführt. Und aus diesen Erfahrungen ist bei mir eine klare Überzeugung entstanden: Teamboarding kann kontinuierliche Verbesserung dauerhaft organisieren. Ich sage bewusst kann, denn nicht jedes Team entwickelt sich gleich. Manche Teams kommen schnell ins Laufen und bleiben dauerhaft erfolgreich. Andere arbeiten mit wechselnder Intensität, und einige bleiben auch irgendwann stehen. Die gute Nachricht lautet allerdings: Im Gegensatz zu vorher lässt sich heute ziemlich genau sagen, warum das so ist, woran es liegt und oft auch, an was und wem.

Über diesen Aspekt von Teamboarding werde ich in einer weiteren Episode sprechen. Heute soll es um etwas anderes gehen, nämlich um Wirkungen. Denn schließlich zählt nicht die Methode, sondern die Wirkung, die ich erzielen möchte. Verbessert sich Qualität? Werden Prozesse wirtschaftlicher? Erleben Patientinnen und Patienten eine bessere Versorgung und gehen Mitarbeitende mit weniger Stress und noch mehr Zufriedenheit nach Hause? Am Ende kommt es immer darauf an, und genau das sollte das Ziel jeder Organisationsentwicklung sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Führen wir Lean ein oder arbeiten wir agil? Die entscheidende Frage lautet: Schaffen wir die organisatorischen Voraussetzungen, unter denen sich all diese Ziele erreichen lassen?

Das Gute ist, und das wird leider meist übersehen: Für all diese Ziele existiert ein gemeinsamer Hebel , nämlich signifikant bessere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse. Dort liegt der gemeinsame Schlüssel. Prozesse müssen strukturiert, stabil und effizient werden. Und sie sollen jeden Tag dort verbessert werden, wo die tatsächliche Arbeit stattfindet, vor Ort bei den Mitarbeitenden, in den Prozessen. Dafür wurde Teamboarding entwickelt.

Schauen wir uns also genauer an, welche Wirkungen Teamboarding entfachen kann, um diese Ziele zu unterstützen.

In einer komplexen Organisation wie Krankenhaus lassen sich Prozesse nur dezentral verbessern, weil Verbesserung ansonsten in der schieren Größe, Unterschiedlichkeit und systemischen Komplexität eines Krankenhauses erstickt wird. Verbesserung scheitert an Zeitmangel, fehlender Methodenkompetenz und mangelhaften Strukturen. An unterschiedlichen Interessen, unübersichtlichen Hierarchien und, nicht zu vergessen, an einer tiefsitzenden Regelaversion. Kurz gesagt Verbesserung verliert sich in der komplexen Unvorhersehbarkeit einer Krankenhausorganisation.

Nichts wird so, wie es sein soll. Und wenn es doch einmal so kommt, dann bleibt es nicht lange so.

Mit Teamboarding gehen wir einen komplett anderen Weg. Wir erklären den Mitarbeitenden, zum Beispiel einer Station, dass sie ab sofort berufsgruppen- und hierarchieübergreifend als ein Verbesserungsteam agieren und ihre Prozesse verbessern sollen und können. Sie bekommen dazu die Freiheit, ihre Probleme zu lösen und ihre Ideen umzusetzen. Sie werden mit einem Teamboard ausgestattet. Sie müssen im Rahmen der Regelkommunikation mit Boarding und Teamwork feste Kommunikationsstrukturen einhalten. Sie dürfen ihre Unterstützer zu sich einladen und sie erhalten regelmäßigen Support durch lean oder agile Coaches, und durch Ihre Geschäftsführung bzw. Führung. Und zwar vor Ort.

Auf einmal existiert eine feste Struktur für Verbesserungen. Es gibt klare Zeitfenster und diese sind Teil der Arbeitszeit. Verbesserung wird also zu einer normalen Arbeit. Verbesserung wird sichtbar, weil das Teamboard vollkommene Transparenz schafft und sich Menschen für alle sichtbar regelmäßig an diesem Board versammeln und miteinander kommunizieren. Benötigt ein Team Hilfe von seinen Unterstützern, dann müssen diese sich vor Ort, und damit wieder sichtbar, an der Problemlösung beteiligen. Außerdem beteiligt sich Führung regelmäßig vor Ort. Auch wieder für alle sichtbar und erlebbar.

In dieser klaren Struktur und Regelmäßigkeit bekommen Organisationsthemen und Verbesserungsarbeit auf einmal etwas Alltägliches, etwas Unfassbares und Erlebbares. Das schafft Routinen und Bedeutung, und es signalisiert für alle den wichtigen Auftrag. Es schafft Raum für gemeinsames Handeln und überlässt kaum mehr etwas dem Zufall oder dem Belieben Einzelner.

Teamboarding macht vor allem auch etwas mit den Teams, auch wenn sie vorher eigentlich noch keine echten Teams waren. Ein ganzes Stationsteam bekommt nun gemeinsam einen expliziten Auftrag: Werdet besser, arbeitet strukturierter, schafft stabile Prozesse und vermeidet unnötigen Aufwand, der euch davon abhält, für eure Patientinnen und Patienten zu arbeiten. Und es handelt sich um einen gemeinsamenAuftrag an alle: an Chefärztinnen und Chefärzte, Pflegedienstleitungen und Stationsleitungen, pflegende Ärztinnen und Therapeuten, Servicekräfte und an alle anderen wichtigen Prozessbeteiligten. Der Auftrag macht keinen Unterschied mehr zwischen den Berufsgruppen. Es stellt den Prozess in den Vordergrund. In dieser lokalen Fokussierung: also die Prozesse bzw. die Prozessausschnitte einer Station.

Aus dieser kontinuierlichen und gemeinsamen Arbeit entstehen genau solche echten Teams, wie sie sich viele immer gewünscht haben. Man kann bei vielen Teams förmlich dabei zusehen, wie das wechselseitige Verständnis und das Prozesswissen wächst und wie die typischen Berufsgruppen und Hierarchiegrenzen allmählich verwässern.

Die spannende Frage lautet, warum diese Teams auf einmal Energie in die Verbesserung ihrer Organisation investieren. Die erste Antwort lautet: Weil sie ihre Hoffnung daraufsetzen, dass sich an ihren eigenen Arbeitsbedingungen und an der Situation für ihre Patientinnen und Patienten von nun an wirklich etwas verbessern kann. Ihre Hoffnung weicht Zuversicht, sobald sich dann herausstellt, dass tatsächlich Erfolge eintreten. Deshalb ist dieses System auch zum Fortschritt verdammt, weil ansonsten irgendwann Zuversicht in Enttäuschung umschlägt.

Eines ist dabei von elementarer Bedeutung: Mitarbeitende investieren ihre Energie nicht für abstrakte Unternehmensinteressen oder für die Geschäftsführung oder für eine Arbeits- und Projektgruppe. Sie investieren ihre Energie stattdessen in etwas, dessen Wirkung sie selbst oder ihre Patienten erleben dürfen. Das macht den Unterschied aus zwischen lethargischer Zurkenntnisnahme und aktiver Beteiligung.

Eine zweite Antwort auf die Frage nach dem Warum lautet: Weil Mitarbeitende auf einmal Einfluss auf das Geschehen bekommen. Also genau das, was in der Publikationswelt so gerne unter dem Stichwort Selbstwirksamkeit gelabelt wird. Dieser persönliche Einfluss lässt sich tatsächlich nicht hoch genug einschätzen.

Die Fokussierung auf dezentrale Teams reduziert das große Krankenhausuniversum auf ein für Menschen fassbares Größenmaß. Auf das Universum hat man keinen Einfluss auf das Team und dessen Ergebnisse aber schon. Das persönliche Agieren, oder im negativen Fall das Nichtagieren, fällt auf. Es wird sichtbar, erlebbar und erfährt im günstigsten Fall auch Anerkennung. Die persönliche Beteiligung wird also spürbar wirksam. Die persönliche Nichtbeteiligung auch.

Zeigt eine Mitarbeitende über die Verbesserungskarten ein Problem auf, kann sie sich an dessen Lösung beteiligen. Durch die Lösung erlebt sie, dass ihr Problem ernst genommen wird und ihre öffentliche Meldung zu einem Erfolg wird, nämlich zu einer Verbesserung. So etwas motiviert mehr als tausend Worte und eröffnet den Freiraum sowie die Bereitschaft, nicht nur Probleme öffentlich zu benennen, sondern sich auch an der Lösung zu beteiligen.

Eine längst überfällige Entwicklung besteht auch darin, die Rollen klarer zu definieren. Wer ist hier eigentlich die Köchin und wer der Kellner? Die Mitarbeitenden in den Behandlungsbereichen erbringen direkt und vor Ort die Hauptleistung für unsere Patientinnen und Patienten. Sie müssen ihre Arbeit so gut wie möglich ausführen und ausführen können. Die Aufgabe aller anderen Beteiligten besteht im Grunde darin, maximal dazu beizutragen, dass ebendiese Mitarbeitenden in den Prozessen ihre Arbeit so gut wie möglich ausführen können. Sie sind quasi die Dienstleister für den Kunden Patient, oder im Speziellen, für den Kunden Behandlung, also für den Prozess.

Der Wink mit dem Zaunpfahl geht hier vor allem an die vielen Verwaltungs- und Servicebereiche und an die vielen Dienstleister, die über die Jahre ein, ich sag mal, denkwürdiges Eigenleben entwickelt haben. Eingezwängt in ihre strikten Bereichsziele und oft geschützt durch die oberste Führung, denen sie meist direkt unterstellt sind, haben sie bisweilen etwas aus den Augen verloren, worum es im Krankenhaus eigentlich geht. Und das ändert sich nun. Wir stärken nämlich die interne Kunden- und Lieferantensicht und klären, wer der Dienstleister und wer im übertragenen Sinne der Kunde für diese Dienstleistung ist. Der Einkauf, die Logistik, die IT, das Catering, das Personalwesen und viele anderen dienen den Behandlungsbereichen. Niemandem sonst. Und vor allen Dingen nicht umgekehrt.

Diese Logik ist im Teamboarding fest verankert. Dezentrale Verbesserungsteams besitzen das Recht, ihre Unterstützer einzuladen und die müssen innerhalb von zwei Wochen vor Ort erscheinen. Sie haben keine Wahl. Der Dienstleister geht zum Kunden und nicht umgekehrt. Vor Ort ist das Problem erlebbar. Man begegnet den Betroffenen persönlich, auch in ihrem Ärger oder ihrem Unverständnis. Man schaut in ihre traurigen Augen. Eine solche Nähe und Direktheit erzeugt Betroffenheit, Lösungsbereitschaft und Verbindlichkeit. Bei dem einen mehr, bei dem anderen weniger. Aber genau darin besteht das Ziel.

Die oberste Führung beteiligt sich nun regelmäßig vor Ort, entweder durch die Teilnahme am Boarding oder am Teamwork. Am besten beides. Sie erfährt so ungefiltert von den echten Problemen vor Ort. Sie kann unmittelbar mit den Betroffenen kommunizieren. Unzweifelhaft erhöht diese Art der Beteiligung nicht nur ihr Wissen, sondern auch die Qualität und Geschwindigkeit ihrer Entscheidungen. Führung kann unterstützen, wenn Hierarchien oder unterschiedliche Interessen eine Entscheidung oder ihre Umsetzung verhindern. Sie nimmt also direkt Einfluss und trägt zum Erfolg bei. Was sonst in den Hierarchien zu versanden droht, wird jetzt an der Quelle in die richtige Richtung gesteuert. Mit ihrer persönlichen Teilnahme signalisiert die Führungskraft die Bedeutung der Teamarbeit, und fördert durch die Regelmäßigkeit ihrer Mitwirkung den Abbau von Diskussionshürden. Informationen werden ehrlicher, offener und damit eindeutig besser.

Nicht zu unterschätzen ist noch eine andere Wirkung. Mitarbeitende lästern weniger über ihre Führung. Allein deswegen, weil sich Führung vor Ort als lebendiges Wesen zeigt, ihre Kompetenz beweisen kann und Entscheidungen jetzt transparent macht. Im Guten wie auch im Schlechten. Und eines dürfen wir auch nicht vergessen: Es gibt zahlreiche Führungskräfte, die genau dieses nahbare Agieren vor Ort längst anstreben, für das es aber bislang schlicht kein wirksames Instrumentarium und auch keinen Ort gab. Jetzt gibt es ein Board, auf dem alles steht, was wichtig ist. Von nun an gibt es Mitarbeitende, die Zeit haben, weil es feste Gesprächszeiten gibt. Mehr ist im Grunde auch nicht nötig.

Transparenz schafft Einfluss – zumindest die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Auch darum geht es schließlich bei Führung. Wenn ich als Geschäftsführer oder Vorstand eines Krankenhauses bislang im Potpourri zwei sich widersprechende Aussagen oft nur Vermutungen anstellen konnte, von wem und warum Verbesserung oder Veränderung einmal mehr verhindert wird, dann verbessert sich meine Situation jetzt erheblich. Ich möchte Verbesserungen. Ich sorge für einen festen Rahmen und ein sicheres Betriebssystem. Und möchte nun auch erkennen, ob es funktioniert oder eben nicht.

Mit einem Besuch an Bord kann ich auf einen Blick erkennen,

ob viele Themen gleichzeitig angepackt werden oder wenige,
ob Themen gelöst werden oder nicht.
wo Probleme existieren oder Fortschritte erzielt werden.
wer Termine hält oder wer nicht, welche Führungskräfte sich beteiligen oder welche nicht.
ob die Methode Teamboarding in seinen Bestandteilen eingehalten wird oder nicht.

Ich kann also jetzt nachfragen, Input geben, helfen oder Entscheidungen treffen. Direkt vor Ort und ohne Umwege. Das heißt: ich kann sehr früh Einfluss nehmen. Und zwar bevor die Enttäuschungen wieder überhandnehmen, Probleme sich gewaltig aufblasen oder der Ärger in persönliche Konflikte umschlägt. Das Gute ist: dann sitze ich deutlich weniger in Sitzungen, in denen ich große Konflikte lösen muss, jeden Ärger der Welt abbekomme und es trotzdem längst zu spät ist, um wirklich etwas Gutes zu bewirken.

Für mich sind das die entscheidenden Wirkungen, die wir mit einem dezentralen Verbesserungsansatz wie Teamboarding erzielen können. Immer mit dem Ziel, Qualität, Wirtschaftlichkeit und zukunftsfähig einer Organisation zu bewahren und weiterzuentwickeln. Immer auf der Reise zum Nordstern.

Und auch für die Mitarbeitenden verändert sich etwas Entscheidendes. Ich kann als Mitarbeitende selbst dazu beitragen, dass mein eigenes Arbeitsleben, das meines Teams und vor allem die Situation meiner Patientinnen und Patienten besser wird. Ich bin nicht mehr nur ein kleines Rädchen in einem riesigen Krankenhausuniversum. Ich kann jetzt etwas verändern. Und ich kann erleben, dass mein Handeln tatsächlich etwas bewirkt.

Und natürlich ist mir klar, dass in dieser Episode so einiges sehr herausragend und vielleicht sogar ein bisschen leicht klingt. Sie ahnen es: das ist es natürlich nicht. Aber manchmal funktioniert es tatsächlich genauso! Ich habe Teams erlebt, bei denen man nach einiger Zeit kaum glauben konnte, welche Entwicklung sie genommen haben.

Und genau deshalb bin ich davon überzeugt, dass es auch an vielen anderen Stellen genauso funktionieren kann. Die entscheidende Frage lautet also nicht mehr, jedenfalls nicht für mich, ob Teamboarding wirken kann. Die entscheidende Frage lautet: Was müssen wir tun, damit es dauerhaft wirkt? Genau darum soll es in der nächsten Episode gehen: um die Bedingungen für den Erfolg, auch um die Fallstricke. Und auch um einige der typischen Merkwürdigkeiten, denen man auf solchen Veränderungsreisen immer wieder begegnet.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei. Und bis dahin wünsche ich Ihnen eine gute Zeit. Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 9 - Teamboarding: agile Verbesserung in der Krankenhauspraxis

Sun, 02 Aug 2026 06:17:03 GMT

oder wie Mitarbeitende in ihren Teams Probleme selbst lösen und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern.

Die Mitarbeitenden in den Behandlungsprozessen können zu der allerbesten Innovationsabteilung eines Krankenhauses werden, wenn man ihnen ein geeignetes System zur Verfügung stellt. Dieses System trägt den Namen Teamboarding .

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 9 - Teamboarding oder wie dezentrale Verbesserung in der Praxis gelingt

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung Neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk . Veränderung gehört dorthin, wo die Musik spielt. Auf die Stationen, in die OPs, die Notaufnahmen und Funktionsbereiche. Denn die Mitarbeitenden vor Ort kennen ihre Abläufe und Probleme besser als jeder externe Berater oder Stabsstellenmitarbeiter. Aber wie lässt sich Organisationsarbeit dezentralisieren? Und wie verhindern wir, dass Verbesserungsarbeit nur wieder eine ungeliebte Zusatzaufgabe wird, für die ohnehin niemand Zeit hat und die am Ende im großen Universum eines Krankenhauses versandet?

Die Antwort liegt auf der Hand durch Struktur und einen festen Rahmen. Veränderung entsteht nicht durch Zielvereinbarungen oder Appelle an die Beteiligten. Sie braucht einen verlässlichen organisatorischen Rahmen. Und genau hier liegt die Schwäche des klassischen Change Managements. Es liefert diesen Rahmen für den Alltag eben nicht. Ein erfolgversprechender Ansatz, an dem ich seit über zehn Jahren arbeite, trägt den Namen Teamboarding . Teamboarding ist im Grunde das organisatorische Betriebssystem für kontinuierliche Verbesserungen im Krankenhaus. Es schließt die Umsetzungslücke auf der letzten Meile, indem es zwei Dinge bewerkstelligt. Es dezentralisiert Veränderungen konsequent auf die bestehenden Teams vor Ort. Und es macht Organisationsarbeit zu einem festen, integrierten Bestandteil der täglichen Arbeit von Ärztinnen und Ärzten, pflegenden Therapeuten und allen anderen Mitarbeitenden in der Behandlungs und Betreuungsarbeit. Teamboarding ist einer von drei zentralen Bausteinen im Kontext eines Lean Hospitals.

Den ersten Baustein bildet das Produktionssystem , also die Frage, wie strukturierte, stabile und effiziente Behandlungsprozesse In Zukunft aussehen können. Über diesen Strang habe ich in den ersten Episoden dieses Podcasts primär gesprochen. Der zweite Baustein ist eben Teamboarding in seiner Funktion als Veränderungssystem. Es beantwortet die Frage, wie eine derart komplexe und große Organisation wie ein Krankenhaus überhaupt zu schlanken Prozessen kommen kann. Also wie vollzieht sich systematische und kontinuierliche Veränderung im Sinne von Verbesserung? Zu dem dritten Baustein, dem Führungssystem, werden wir in späteren Episoden noch einiges hören. Hier nur kurz vorweg Das Führungssystem muss so konstruiert sein und gelebt werden, das das Produktionssystem und das Veränderungssystem maximal unterstützt werden. Ohne eine solche Führungsfokussierung bleiben Veränderungen ein Wunschtraum und schlanke Prozesse eine schöne Illusion.

Heute beschäftigen wir uns mit Teamboarding. Teamboarding ist in gewisser Weise das organisatorische Veränderungsbetriebssystem eines Krankenhauses, mit dem kontinuierliche Verbesserung überhaupt erst möglich wird. Es sorgt dafür, dass Probleme nachhaltig gelöst, gute Ideen umgesetzt und insgesamt strukturierte, stabile und effiziente Prozesse entstehen. Es verbindet die tägliche Arbeit der Beteiligten vor Ort mit der täglichen Verbesserung eben dieser Arbeit. Mit anderen Worten, es aktiviert die letzte Meile. Genau darin liegt seine eigentliche Stärke und sein primärer Zweck. Es füllt die Umsetzungslücke, wie sie heute existiert. Der erste grundlegende Gedanke von Teamboarding besteht darin, dass wir Verbesserung konsequent dezentral organisieren. In vielen Krankenhäusern werden für Verbesserungsprojekte Arbeitsgruppen gegründet. Menschen aus unterschiedlichen Bereichen treffen sich, analysieren Prozesse, entwickeln Konzepte und schreiben Protokolle. nach einigen Monaten endet ein solches Projekt. Die Arbeitsgruppe löst sich wieder auf und der Alltag übernimmt die Regie, meist ohne dass eine nachhaltige Verbesserung tatsächlich eingetreten wäre. Im Teamboarding gehen wir einen anderen Weg. Wir nutzen als Verbesserungsteam die Teams vor Ort, die ja längst existieren. Jede Station ist bereits irgendwie ein Team, ebenso der ob die Notaufnahme oder die Funktionsbereiche. Sie alle bilden in gewisser Weise in sich geschlossene funktionale Systeme innerhalb des großen Krankenhaus Gesamtsystems. Selbst dann, wenn sie heute nicht immer als Team erlebbar sind oder die Teamgrenzen unscharf bleiben. Die natürlichen Mitglieder dieser Teams sind eben Ärztinnen und Ärzte, pflegende Therapeuten, Funktionsdienste und viele andere Beteiligte. Sie alle arbeiten mehr oder weniger direkt am Patienten.

All diese Menschen kennen nicht nur ihre Patienten sehr genau, sondern sie kennen als einzige ihre Abläufe und ihre täglichen Schwierigkeiten bis in die kleinsten Details. Sie wissen besser als jeder externe Berater, jede zentrale Projektgruppe oder jede Stabsstelle, wo die Schwachstellen liegen. Und sie verfügen oft über sehr gute und klare Ideen dazu, was besser werden soll und durchaus auch wie. Deshalb erscheint es nur logisch, dass diese Mitarbeitenden ihre Prozesse und Abläufe auch selbst weiterentwickeln. Außerdem existiert noch ein weiterer sehr gewichtiger Grund für die Dezentralisierung von Verbesserungsverantwortung Die Mitarbeitenden, die vor Ort direkt im Kontakt mit Patientinnen und Patienten stehen, haben das stärkste Interesse daran, dass etwas besser wird. Für sich, für ihre Arbeitsumgebung und selbstverständlich für ihre Patientinnen und Patienten. Je weiter weg aber von den Patienten eine Person oder eine ganze Abteilung agiert, umso abstrakter wird die Form der Betroffenheit und damit umso nebliger das Interesse und die Kraft zur Veränderung. Was aber auf der einen Seite der Erfolgsfaktor eines Krankenhauses ist, nämlich das patientennahe Mitarbeitende stark auf das Wohlergehen ihrer Patientinnen und Patienten fokussiert sind, das ist für Veränderungen oft eben auch ein gewaltiges Hindernis. Veränderungsarbeit steht nicht im primären Fokus dieser Mitarbeitenden. Dafür wenden sie keine Zeit auf, wenn sie ohnehin keine haben. Organisations bzw Prozessarbeit ist auch selten ein echter Ausbildungsgegenstand und meist fehlt erstaunlicherweise das Verständnis für übergeordnete Zusammenhänge und Prozesse insgesamt. Also benötigen wir eine Struktur, ein festes Korsett, dass Veränderungsarbeit zu einer alltäglichen Führungs und Teamaufgabe neben der Patientenarbeit macht. Eine Struktur, die dafür sorgt, dass solche Aufgaben nicht mehr zeitlich befristete, ungeliebte Sonder oder Zusatzaufgaben bleiben. Veränderungsarbeit soll zu einem integrierten Bestandteil der täglichen Arbeit werden, weil Prozessarbeit letztendlich ja die Behandlungsarbeit verbessern soll.

In den kommenden Minuten schauen wir uns das System Teamboarding in seinen Bestandteilen genauer an. Ich zeige Ihnen die zentralen Bausteine dieses Ansatzes, ihre Wirkungen und ihre integralen Zusammenhänge.

Man kann sich Teamboarding wie ein Gebäude auf vier Säulen vorstellen. Fehlt eine tragende Säule, verliert das gesamte System erst seine Stabilität und stürzt dann irgendwann in sich zusammen.

Die erste Säule schafft mit einem öffentlichen Teamwork maximale Transparenz über das Verbesserungsgeschehen und einen, ich sag mal anfassbaren Kommunikationsort. Die zweite Säule organisiert eine verbindliche Regel Kommunikation zwischen den Beteiligten. Die dritte Säule sorgt dafür, dass die Teams jederzeit die notwendige Unterstützung aus anderen Bereichen erhalten. Und die vierte Säule verankert die aktive Rolle der Führung direkt vor Ort. Keine dieser Säulen kann für sich alleine wirken. Erst ihr Zusammenspiel macht kontinuierliche Verbesserung möglich. Sobald etwas fehlt, herrscht Stillstand. Beginnen wir mit der ersten Säule. Jedes Verbesserungsteam verfügt über ein eigenes Team Board. Meist handelt es sich um ein großformatiges Whiteboard, das gut sichtbar innerhalb der Organisationseinheit aufgehängt ist. Es ist bewusst kein Instrument für Führungskräfte, sondern ein gemeinsamer Arbeitsort für das gesamte Team. Auf diesem Board laufen sämtliche Verbesserungsaktivitäten zusammen. Welche Themen werden aktuell bearbeitet? Welche Aufgaben sind bereits erledigt? Wer übernimmt welche nächsten Schritt? Bis wann soll eine Maßnahme umgesetzt sein? Wo treten Hindernisse auf? Alles wird für alle sichtbar. Was zunächst recht unspektakulär klingen mag, entfaltet aber eine enorme Wirkung. Heute findet in unseren Krankenhäusern Verbesserungsarbeit im Verborgenen statt. Irgendjemand arbeitet an einem Thema, irgendwo tagt eine Projektgruppe, irgendwann fällt eine Entscheidung. Viele Mitarbeitende erfahren davon erst, wenn neue Abläufe eingeführt werden oder längst funktionieren sollen.

Teamboarding verfolgt einen diametral anderen Ansatz. Verbesserungsarbeit wird vom ersten Tag an sichtbar. Sie erhält erstmals einen festen Ort innerhalb der Organisation, direkt vor Ort bei den Teams. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann genau erkennen, dass gearbeitet wird, woran genau und welchen Status einzelne Maßnahmen erreicht haben. Eine zentrale Funktion übernimmt dabei die sehr einfach konstruierten Verbesserungskarten. Sie dokumentieren jede einzelne Maßnahme in einer einheitlichen, einfachen Form. Aufgabe, Verantwortliche, Termin und aktueller Bearbeitungsstand sind jederzeit nachvollziehbar. Nichts geht mehr verloren, kein Termin gerät aus dem Blick. Es herrscht für alle vollständige Transparenz. Die Verbesserungskarten erfüllen noch eine zweite wichtige Funktion Sie machen es jedem leicht, eigene Ideen oder Probleme einzubringen. Wer im Alltag eine Störung entdeckt, eine Idee entwickelt oder auf ein organisatorisches Problem aufmerksam machen möchte, muss keinen langen Antrag schreiben und auch keinen komplizierten Dienstweg einhalten. eine Verbesserungskarte ausfüllen und an das Board pinnen genügt und sofort wird das Thema zum Bestandteil des gemeinsamen Verbesserungsprozesses. Dadurch entsteht etwas, was in vielen Krankenhäusern bis heute kaum gelingt Verbesserung wird niedrigschwellig Und wir erfahren viel schneller von den Problemen vor Ort. Erfahrungen aus dem Alltag gehen nicht mehr verloren, sondern fließen unmittelbar in die Organisationsentwicklung ein. Gleichzeitig schafft das Wort Verbindlichkeit Offene Aufgaben verschwinden nicht mehr in E Mail Postfächern oder Besprechungsprotokollen. Sie bleiben sichtbar, bis sie erledigt sind. Das Teamboard wird zum Marktplatz der Information. Sichtbarkeit schafft Präsenz und damit beinahe automatisch auch Bedeutung für den Alltag.

Ein Teamboard allein verändert aber natürlich noch gar nichts. Verbesserung entsteht erst dann, wenn Menschen regelmäßig zusammenkommen, Erfahrungen austauschen, gemeinsam an Lösungen arbeiten und Entscheidungen treffen. Deshalb bildet die Regelkommunikation die zweite Säule. Teamboarding beinhaltet zwei Formate mit unterschiedlicher Zielsetzung das Boarding und das Teamwork.

Das Boarding findet im Standard fünfmal wöchentlich statt und dauert jeweils zehn Minuten. Im Boarding treffen sich alle diensthabenden Mitglieder des Teams direkt am Teamboard, berufsgruppen und hierarchieübergreifend. Der zeitliche Aufwand ist bewusst gering gehalten, denn die Grundidee lautet Lieber häufig und kurz als selten und lang. Wie bei anderen agilen Verfahren auch. Im Mittelpunkt stehen keine langen Diskussionen. das Boarding dient dazu, alle auf denselben Informationsstand zu bringen. Welche Verbesserungen wurden umgesetzt? Welche neuen Themen sind hinzugekommen? Welche Entscheidungen wurden getroffen? Wo bestehen Hindernisse und welche Unterstützung wird benötigt? Es ist ein kurzer, täglicher Taktgeber. So bleibt jeder Mitarbeitende kontinuierlich informiert und kann vom ersten Moment an mitdenken. Organisationsarbeit erhält einen festen Platz innerhalb der regulären Arbeitszeit. Sie findet nicht mehr nebenbei oder nach Feierabend statt, sondern wird als selbstverständlicher Bestandteil professioneller Arbeit verstanden. Verbesserung ist dadurch nicht mehr die Aufgabe weniger engagierter, sondern eine gemeinsame Aufgabe des Teams.

Die zweite Runde innerhalb der Regelkommunikation ist das Teamwork . Während das Boarding der Transparenz und dem täglichen Austausch dient, verfolgt das Teamwork ein anderes Ziel. Es findet einmal pro Woche statt und dauert im Standard eine Stunde. Hier werden Probleme tiefgehend analysiert, Lösungen entwickelt und wesentliche Entscheidungen getroffen. Das Teamwork ist gewissermaßen der eigentliche Werkraum der Verbesserungsarbeit. Hier kommen natürlich nicht alle Mitarbeitenden zusammen, sondern ein ausgewähltes, festes Team, das sogenannte Kernteam. Ihm gehören beispielsweise die Chefärztin oder der Chefarzt, eine Oberärztin oder ein Oberarzt, die Stationsleitung Pflegende sowie weitere Schlüsselpersonen an Das Kernteam umfasst etwa sechs bis acht Personen. Nicht zu wenig, aber auch bitte nicht zu viel. Entscheidend ist, dass das Kernteam entscheidungsfähig und interdisziplinär besetzt ist. Nur wenn die wesentlichen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse und Sichtweisen an einem Tisch versammelt sind, können Entscheidungen direkt getroffen werden. Anderenfalls entstehen lange Abstimmungs und Diskussionsschleifen die Geschwindigkeit und Motivation rauben. Es gilt der eiserne Grundsatz Organisationsarbeit findet grundsätzlich gemeinsam statt. Es gibt keine getrennte Verbesserungsarbeit der Pflege, keine eigenständige Organisationsentwicklung der Ärzteschaft und keine voneinander losgelösten Lösungen einzelner Berufsgruppen. Prozesse funktionieren nur im Zusammenspiel, also müssen sie auch gemeinsam entwickelt werden.

Allerdings stößt auch das beste Verbesserungsteam irgendwann an seine Grenzen. Im Krankenhaus verlaufen Prozesse ja quer durch die gesamte Organisation. Die Station ist auf den OP angewiesen, der OP auf die Sterilgutversorgung und beide auf die Technik, den Einkauf oder die IT. Viele Probleme lassen sich schlicht nicht innerhalb eines einzelnen Teams lösen. Und damit kommen wir zur dritten Säule der organisierten Unterstützung . Zunächst konzentriert sich jedes Team auf die Themen, die es unmittelbar selbst beeinflussen kann. Doch überall dort, wo Schnittstellen betroffen sind, benötigt das Team Unterstützung von Dritten. Deshalb besitzt jedes Verbesserungsteam im Teamboarding ein formales Recht, andere Bereiche zum Boarding oder zum Teamwork einzuladen. Und genau das ist ein wesentlicher Unterschied zu vielen heutigen Organisationsformen. Die Einladung ist keine unverbindliche Bitte. Die Einladung verpflichtet. Innerhalb von zwei Wochen , so sagen wir, müssen die eingeladenen Unterstützer mit am Bord stehen oder ins Teamwork kommen.

Unterstützer können sein: andere Abteilungen, der OP und natürlich auch Technik, IT oder Einkauf. Alle, die dazu beitragen können und müssen, dass die Organisation im Bereich des einladenden Teams besser wird. Entscheidend ist dabei der Ort der Begegnung. Nicht das Team geht zur Technik oder zur IT. Die Unterstützer kommen stattdessen dorthin, wo die Arbeit stattfindet und wo das Problem auftritt. Dort erleben sie nämlich die Situation unmittelbar. Aus abstrakten Anforderungen werden konkrete Probleme und Gesichter vor Ort. Das schafft ein gemeinsames Verständnis und erhöht durchaus die Bereitschaft, schnell und verbindlich Lösungen zu schaffen.

Doch was passiert, wenn auch das nicht reicht? Oder Zielkonflikte unlösbar bleiben? Und genau hier kommt die vierte Säule ins Spiel: die aktive Führung vor Ort. Nicht jedes Hindernis lässt sich auf Fachebene ausräumen. Und nicht jede Entscheidung liegt in der Verantwortung der Teams. Genau deshalb bildet die aktive Führung vor Ort die vierte Säule von Teamboarding. Führung verlässt ihre Büros und geht dorthin, wo die Musik des Krankenhauses spielt. Ihre Rolle verändert sich in gewisser Weise radikal. Führungskräfte werden zu Unterstützern des Veränderungsprozesses. Sie informieren sich vor Ort über das echte Geschehen, räumen Hindernisse ab, betreiben auch Interessensausgleich und treffen schnellere Entscheidungen. Sie werden also ein aktiver Teil der Lösung. Sie fordern nicht nur ein oder setzen Ziele. Sie machen mit. Die Klinikleitung bzw die zuständige Führungskraft nimmt in regelmäßigen Abständen am Boarding oder am Teamwork der Einheiten teil. Ob alle zwei, drei oder vier Wochen in jedem Team. Entscheidend ist nicht allein die Frequenz, sondern vor allem die Verlässlichkeit. Dadurch entsteht ein unmittelbarer Kontakt zwischen den Teams und den Entscheidungsträgern über alle Hierarchieebenen hinweg. Führung erhält also ungefilterte Einblicke und erlebt Probleme dort, wo sie entstehen. Sie erfährt von wichtigen Themen sehr früh und kann deshalb auch früh eingreifen. Ein typisches Beispiel sind Zielkonflikte. Die Notaufnahme möchte Patientinnen und Patienten möglichst schnell auf die Station verlegen. Die Station wiederum möchte Neuaufnahmen erst dann übernehmen, wenn die Versorgung der aktuellen Patientinnen gesichert ist. Beide Perspektiven und Interessen sind legitim. Solche Situationen lassen sich nur durch Führung entscheiden, die das Gesamtinteresse des Krankenhauses im Blick hat und die Richtung vorgibt. immer orientiert am übergeordneten Nordstern der Organisation. Wenn solche Interessensgegensätze nicht hierarchisch aufgelöst werden, besteht die Gefahr, dass entweder keine Entscheidung getroffen wird Alle weitermachen wie vorher oder aber es werden ständig mehr oder weniger faule Kompromisse geschlossen. In jedem Fall ist es eine Quelle von Konflikten. Kurz gesagt Gute Führung sorgt dafür, dass diejenigen, die Prozesse täglich leben, sie erfolgreich verbessern können.

Das sind die vier Säulen des Teamboarding, also Dezentralität mit dem Teamboard, die Regelkommunikation, die organisierte Unterstützung und die aktive Führung vor Ort. Das alles Entscheidende ist der konsequente Fokus auf das System als Ganzes. Keine Säule steht für sich allein. Man kann sich nicht einzelne Rosinen herauspicken. Findet das Teamwork nicht statt, bearbeitet niemand die komplexen Themen. Findet das Boarding nicht statt, geht die Information im Alltag verloren. Weigern sich Schnittstellen zu unterstützen, kommt das System zum Stillstand und findet die Führung keine Zeit, sich zu beteiligen, verhungern viele Initiativen im Dschungel der Hierarchien. Alles hängt zusammen und bedingt sich wechselseitig. Darin liegt im Grunde die Stärke des Teamboarding. Es ist natürlich auf Gelingen ausgerichtet, es deckt aber gleichzeitig gnadenlos auf, wo es im System klemmt. Ob bei Entscheidungen, Versprechen oder Ressourcen. Es macht Veränderungsarbeit erst einmal transparent und damit die Beteiligten handlungsfähig. Bevor man bei Konflikten oder Defiziten eingreifen kann, muss man sie ja schließlich erst einmal bemerken.

In der vergangenen Episode haben wir darüber gesprochen, warum Veränderung auf der letzten Meile scheitert. Heute haben wir gesehen, wie diese letzte Meile organisiert werden kann. Teamboarding ist deshalb nicht einfach ein weiteres Werkzeug. Es ist das organisatorische Betriebssystem, das kontinuierliche Verbesserungen überhaupt erst möglich macht.

In der nächsten Episode werden wir uns die konkreten Wirkungsweisen dieses Systems noch genauer ansehen. Ich werde über typische Erfolgs und Mißerfolgsfaktoren berichten und zeigen, wie sich die Kultur in einer solchen Veränderungswelt sukzessive wandelt. Ich hoffe natürlich, Sie sind dann wieder dabei. Für die Ungeduldigen verweise ich natürlich gerne auf mein Buch: Die zweite Revolution in der Krankenhausführung , in dem ich das System ausführlich beschreibe.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei.

Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 8 - Warum organisatorische Veränderung im Krankenhaus fast immer scheitert

Sun, 26 Jul 2026 08:00:44 GMT

oder warum Mitarbeitende ihre Probleme selbst lösen sollten

Veränderung im Krankenhaus scheitert selten an schlechten Ideen – sie scheitert auf den letzten Metern.

Veränderungskonzepte entstehen meist zentral und weit entfernt vom Patientenbett, verpuffen aber in der harten Praxis des Schichtalltags. In dieser 8. Episode zeige ich, warum das bloße Einfordern von Prozessverbesserungen ohne passende Strukturen wirkungslos bleibt – und wie wir durch den Transfer von echter Verantwortung an die Teams vor Ort den Weg für nachhaltigen Wandel ebnen.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 8 - Warum organisatorische Veränderung im Krankenhaus fast immer scheitert

oder warum Mitarbeitende ihre Probleme selbst lösen sollten

Hallo und herzlich Willkommen bei Krankenhausführung neu denken. Ich bin Jörg Gottschalk . Heute sprechen wir über das scheinbar Unmögliche im Krankenhaus: über echte, dauerhafte Verbesserung.

Wir haben in den vergangenen Episoden über schlechte und gute Prozesse gesprochen. Sie kennen die Beispiele: das ewige Hin und Her auf den Stationen, überlaufende Notaufnahmen oder das OP-Programm, das um neun Uhr morgens bereits Makulatur ist.

Hand aufs Herz! Wie viele Zertifikate hängen an Ihren Wänden? Wie viele Projekte und Arbeitsgruppen laufen bei Ihnen gleichzeitig? In wie vielen Workshops haben Sie in der letzten Zeit bereits gesessen? Jedes Krankenhaus verfügt über Qualitätsmanagement oder Risikomanagement. Manche verfügen über eine Organisationsabteilung oder ein Change Management.

Und jetzt die Gegenfrage. Warum erleben Ihre Pflegenden und Ärzte im Alltag trotzdem exakt dieselben Probleme wie vor zehn Jahren. Wir investieren Millionen in Berater, Workshops und Projektgruppen. Und am Ende bleibt auf der Station, im OP, in den Funktionsbereichen, in der Notaufnahme und an vielen anderen Stellen in der Organisation im Grunde doch alles beim Alten. Manche meinen sogar, es sei schlimmer geworden.

Ich rede seit gefühlt zehn Jahren über die immer gleichen organisatorischen Themen. Die alten Probleme bleiben also unsere neuen, völlig unberührt von wechselnder Politik oder fluktuierenden Geschäftsführungen.

Warum ist das so? Doch nicht, weil ihre Leute veränderungsresistent wären. Auch nicht, weil Führung unfähig ist. Nein. Wir scheitern seit Jahrzehnten an der berühmten letzten Meile. Veränderung kommt schlicht nicht dort an, wo sie ankommen muss. Bei den vielen hundert Mitarbeitenden vor Ort. Anstatt kurz innezuhalten, setzen wir immer noch perfektere Projektmanagementsysteme auf oder lassen weitere Gremien oder Arbeitsgruppen tagen.

Die meisten Veränderungen entstehen weiterhin zentral, projektförmig und weit entfernt vom Patienten. Dann landen die Konzepte dort, wo Krankenhaus wirklich stattfindet, nämlich auf Station, im OP, in der Notaufnahme. Und erst dort entscheidet sich, ob eine Idee in der diffusen Praxis tatsächlich funktioniert.

Genau dort endet die Veränderung aber häufig noch bevor sie richtig begonnen hat.

Veränderung im Krankenhaus scheitert selten an guten Ideen. Sie scheitert auf den letzten Metern. Dort, wo hunderte Mitarbeitende ihre gewohnte Arbeitsweise tatsächlich anpassen müssten. Sie scheitert, weil Pflegenden und Ärzten und allen anderen die Zeit fehlt und sie klare Prioritäten für sich setzen, nämlich ihre Patientinnen und Patienten. Sie scheitert, weil es an einem echten Veränderungssystem fehlt, das den Wandel verbindlich organisiert. Und weil den Mitarbeitenden über Jahre hinweg systematisch der Einfluss auf das Veränderungsgeschehen entzogen wurde.

Denn eines gilt mit Gewissheit: Wenn Menschen keinen Einfluss nehmen können, konzentrieren sie sich verständlicherweise nur noch auf das, was ihnen wichtig ist: die Arbeit am Patienten.

In einer komplexen Organisation mit engagierten Mitarbeitenden lässt sich Verbesserung nur dann nachhaltig und kontinuierlich betreiben, wenn wir die Verantwortung wieder auf die Mitarbeiterebene transferieren und den Mitarbeitenden vor Ort die Möglichkeit einräumen, ihre Probleme selbst zu lösen und ihre meist wertvollen Ideen in die Tat umzusetzen.

Denn wer kennt denn Prozesse wirklich? Doch nicht die Geschäftsführung, auch nicht die Projektgruppen, auch nicht Berater. Sondern die Menschen, die jeden Tag auf Station, im OP, in der Notaufnahme oder in den Funktionsbereichen am Patienten arbeiten, die täglich dieselben Probleme erleben, die täglich improvisieren müssen und im Chaos leben. Dort liegt das präziseste Wissen über Abläufe, Probleme und praktikable Lösungen. Dieses Erfahrungswissen bleibt in der klassischen Arbeitsweise vollkommen ungenutzt.

Die größte Innovationsabteilung eines Krankenhauses sitzt definitiv nicht im Verwaltungsgebäude.

Sie arbeitet im Frühdienst, im Spätdienst und im Nachtdienst.

Mitarbeitende haben nicht nur die meisten Kenntnisse und die besten Ideen, sie haben auch und das dürfen wir nicht unterschätzen, sie haben auch das allergrößte Interesse daran, dass etwas besser wird für sich und ihre Patientinnen und Patienten. Im Grunde muss Führung lediglich damit aufhören, sie an der Lösung ihrer Probleme zu hindern. Stattdessen müsste sie ihnen die Möglichkeiten und Hilfestellungen geben, um genau das zu tun: nämlich zu verbessern.

So manche Führungen fordern, dass ihre Mitarbeitenden doch endlich ihre Prozesse verbessern sollen. Sie üben Druck auf Chefärztinnen und Chefärzte oder die Pflegedienstleitung aus. Viele schließen Zielvereinbarungen ab. Das ist vielleicht alles gut und schön. Vielleicht sogar notwendig. Aber all das scheint ja nicht die notwendige Wirkung zu entfalten. Das Problem ist, dass Geschäftsführung sagt, dass sie etwas will und in seltenen Fällen sogar, was sie genau will. Was sie aber nicht sagt, ist, wie das passieren soll. Sie fordert ein und hoffen. Sie bieten jedoch keinerlei Plattform für kontinuierliche Verbesserung. Sie lassen die Beteiligten schlicht mit der Veränderungsaufgabe allein. Von Zeit zu Zeit lassen sie ihre Qualitätsmanager oder Organisationsmitarbeitenden vor Ort herumturnen, in den unendlichen Weiten eines Krankenhauses. Leider meist ziemlich wirkungslos.

Warum scheitert dezentrale Verbesserung aber bislang so oft? Ganz einfach, weil Verbesserung kein Hobby ist. Verbesserung ist eine eigene Form von Arbeit. Und genau wie jede andere Arbeit braucht sie Zeit, Strukturen, Kompetenzen, Methoden und echte Unterstützung vor Ort. Und vor allem: Sie braucht ihre Führung vor Ort. Ohne all das läuft Verbesserung ins Leere. Jede Initiative wird im Dschungel der Hierarchien und Interessen schneller erstickt, als man das Wort Verbesserung überhaupt sagen kann.

Genau deshalb reicht es nicht, Verantwortung einfach nach unten zu delegieren. Um Verantwortung wahrzunehmen, braucht es ein System. Und genau dieses System trägt in diesem Konzept den Namen Teamboarding. Von allein, einfach so, passiert in der Regel nichts.

In der nächsten Episode werde ich Ihnen deshalb Teamboarding vorstellen. Die Idee dahinter bei Krankenhausführungen neu denken und auch in der Lean Hospital Logik: Wir wollen einerseits schlanke, also strukturierte, stabile und effiziente Prozesse. Darüber haben wir gesprochen. Bessere Prozesse schaffen wir dadurch, dass wir die dezentralen Teams vor Ort ermächtigen und darin unterstützen, ihre Prozesse weitgehend eigenverantwortlich in kleinen Schritten, dafür aber kontinuierlich zu verbessern. Wir schaffen für die Teams vollständige Transparenz über das Geschehen, bauen eine strukturierte Regelkommunikation auf und organisieren Unterstützung vor Ort.

Dezentrale Verantwortung bedeutet eben nicht „macht mal“, sondern wir schaffen ein System, das Verbesserung überhaupt erst ermöglicht. Oder anders formuliert: Wir machen Krankenhaus erstmals wirklich veränderungsfähig.

Mit der Einführung von Teamboarding verändern sich die klassischen Führungsrollen erheblich. Führung verlagert Verantwortung dorthin, wo Verbesserung entstehen soll. Doch Führung verschwindet nicht einfach, im Gegenteil, sie wird sogar wichtiger, aber eben anders. Sie beseitigt vor Ort Hindernisse, unterstützt die Teams, entscheidet schnell, sorgt für Ressourcen, coacht. Und sie hält den Nordstern fest im Blick. Sie gibt die Richtung der Verbesserung vor.

Führung sorgt also direkt und indirekt dafür, dass nicht nur Prozesse besser werden, sondern auch die Mitarbeitenden. Sie arbeitet verstärkt vor Ort, also dort, wo die Musik spielt. Wie diese neue Führungsrolle in der Praxis aussieht, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch: die zweite Revolution in der Krankenhausführung .

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob das nicht alles sehr, sehr naiv ist, ob Mitarbeitende neben ihrem stressigen Alltag tatsächlich auch noch Prozesse verbessern sollen. Meine Antwort lautet natürlich Ja. Erstens geht es gar nicht anders. Und zweitens: Sie tun es doch ohnehin längst. Jeden einzelnen Tag. Nur leider ungeordnet, ohne Ausrichtung, Ziel oder Plan. Jeden Tag improvisieren sie. Jeden Tag lösen sie Probleme. Jeden Tag erfinden sie neue Wege, um organisatorische Defizite irgendwie auszugleichen. Teamboarding macht aus dieser täglichen Improvisation endlich organisierte Verbesserung. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Mitarbeitende verbessern können oder wollen. Ja, sie wollen. Das kann ich Ihnen wirklich versichern. Die entscheidende Frage lautet, wann wir endlich damit beginnen, ihnen dafür die richtigen Strukturen zur Verfügung zu stellen und ein Veränderungssystem zu installieren, das nicht nur Geld kostet, sondern vor allem Wirkung erzielt.

Nach all meinen Arbeiten mit den diversesten Gruppen, und es waren sicherlich über zwei hundert in den vergangenen drei Jahren, steht für mich eindeutig fest: Klassische Organisationsentwicklung stößt längst an Grenzen. Verbesserung muss konsequent dort stattfinden, wo die Arbeit entsteht. Aber dezentrale Verbesserung braucht eben auch ein professionelles System aus Struktur, Transparenz, Kompetenz, Methoden und Unterstützung. Und genau das ist Teamboarding.

Die Zukunft der Krankenhausorganisation entscheidet sich nicht im Besprechungsraum. Sie entscheidet sich dort, wo Versorgung stattfindet. Unsere Aufgabe ist es, diesen Menschen endlich ein System an die Hand zu geben, mit dem Veränderung gelingt und Prozesse sicht- und messbar besser werden. Dieses System werde ich Ihnen in der nächsten Episode ausführlich vorstellen, denn sie ist das Herz dieser ganzen Methode.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei.

Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

Sun, 19 Jul 2026 07:51:55 GMT

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Gute Prozesse können nur dort funktionieren, wo die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen und die sechs zentralen Grundprinzipien eingehalten werden. Am konkreten Beispiel der Pflegekraft Philin diskutieren wir, wie drei fundamentale Lean-Prinzipien das tägliche Chaos systematisch reduzieren:

Struktur schaffen: Wie präzise Rollenprofile und physische Ordnung Suchzeiten eliminieren und dem Team Sicherheit geben.
Überlastung vermeiden: Wie Sie durch die gezielte Glättung von Aufnahmen und Entlassungen unproduktive Belastungsspitzen brechen.
Störungen reduzieren: Warum Maßnahmen wie das Libero-Prinzip und ein konsequentes Störungsmanagement die Produktivität des gesamten Teams sichern.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Hallo und herzlich Willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung neu denken. Schön, dass Sie wieder dabei sind. Mein Name ist Jörg Gottschalk . Ich möchte mit Ihnen in dieser Ausgabe die sechs Grundprinzipien aus Episode fünf aufgreifen und etwas lebendiger werden lassen.

Die Prinzipien bilden bekanntlich das Fundament für eine schlanke Organisation. Sie bringen uns heraus aus dem Chaos und hinein in die Ordnung. So weit, so klar. Aber Theorie ist nur der Anfang. Heute wollen wir das Ganze etwas konkreter machen. Wir schauen uns in dieser Episode zunächst einmal drei dieser Prinzipien aus der Nähe an, nämlich Struktur schaffen, Überlastung vermeiden und Störungen reduzieren. Wie sieht das konkret im Klinikalltag aus? Machen wir eine Reise auf unsere ideale Station zu Pflegekraft Philin und schauen uns an, wie das in der Praxis funktioniert.

Vielleicht erinnern Sie sich an die neue Veränderungslogik. Alles, was wir hinsichtlich dieser Grundprinzipien für den Alltag von Philin verbessern, zahlt darauf ein, dass sie ihren sehr strukturierten, stabilen und effizienten Tagesplan immer besser einhalten kann.

Struktur schaffen

Kommen wir zum ersten Prinzip, nämlich Struktur schaffen. Viele glauben, im Krankenhaus sei eh alles geregelt, alle wüssten Bescheid. Ein sehr trügerischer Eindruck. Oft arbeiten Menschen in identischen Rollen völlig unterschiedlich, weil es an echter Klarheit fehlt. Fragen Sie drei Schichtleitungen, Stationsärztinnen oder Oberärztinnen nach ihren jeweiligen Verantwortlichkeiten und festen Aufgaben, dann werden sie vermutlich jeweils drei voneinander abweichende Antworten erhalten. Dieses Klarheitsdefizit wird im Alltag dann mühsam durch maximale Flexibilität und Individualität der Mitarbeitenden aufgefangen.

Wenn wir dagegen Struktur schaffen, reduzieren wir Spielräume für Missverständnisse und geben den Mitarbeitern sichtbare Planken und Sicherheit für ihr tägliches Tun. Das Werkzeug hierfür sind präzise, personenunabhängige Rollenprofile. Statt das im Frühdienst einfach irgendwie oder nur grob umrissen gearbeitet wird, gibt es glasklare Profile für jede Rolle, wie Pflege 1, Service 1, Stationsarzt 1. Jeder diensthabenden Person wird eine oder auch mehrere feste Rollen zugeordnet.

Weil die Aufgaben darin exakt definiert sind, entstehen keine Lücken in der Abarbeitung. Zumindest nicht aufgrund mangelnder Klarheit. Jeder weiß genau, was zu tun ist.

Oder schauen wir uns die schwierige Rolle eines typischen OP-Koordinators an. Wenn man für eine Schlüsselposition, wie den OP-Koordinator, ein präzises Rollenprofil mit klaren Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten verabschiedet, werden machtpolitische Konfliktfelder zwischen den Bereichen sofort sichtbar und können systematisch gelöst werden. Mit dem Profil würde zumindest klargestellt, was genau gewollt ist. Alle Machtkämpfe würden sich nur noch darum drehen, die definierten Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Aufgaben durchzusetzen, oder umgekehrt, zu akzeptieren. Über das Wie und Was gibt es dagegen keine Diskussionen mehr.

Struktur bedeutet nicht nur Rollen und Zuständigkeiten. Struktur bedeutet auch Ordnung. Geräte liegen dort, wo man sie erwartet. Material hat seinen festen Platz und niemand muss morgens zehn Minuten nach einem Infusionsständer oder einem Toilettenstuhl suchen. Das Grundprinzip Struktur schaffen lässt sich wirklich nicht hoch genug einschätzen. Chaos beginnt selten mit einem großen Knall. Es beginnt meistens ganz leise, mit einer unklaren Zuständigkeit, mit einem Gerät ohne festen Platz. Mit einer Aufgabe, bei der jeder glaubt, der andere würde sie erledigen. Für Philin bedeutet Struktur, dass sie ihre Rolle exakt kennt und weiß, welche Aufgaben sie zu erledigen hat.

Mindestens ebenso wichtig ist, dass sie genau weiß, wofür sie nicht zuständig ist. Denn auch Nein sagen zu können und zu dürfen, leistet einen Beitrag zu Struktur und Stabilität.

Überlastung vermeiden

Das zweite Grundprinzip, Überlastung, entsteht, wenn zu einem Zeitpunkt mehr Aufgaben anfallen oder mehr Ressourcen benötigt werden, als sich real bewältigen lassen. Sie entsteht nicht zwangsläufig, weil Personal oder andere Ressourcen fehlen. Häufig entsteht sie, weil wir vorhandene Ressourcen zur falschen Zeit brauchen, zum Beispiel, weil der Arbeitsanfall stark schwankt und sich viel Arbeit auf einen kurzen Zeitraum konzentriert. Dann passiert wieder alles auf einmal. Das Verbesserungsziel lautet dann: Glättung von Schwankungen. Sobald wir den Arbeitsanfall gleichmäßiger über den Tag verteilen, läuft das Gesamtsystem insgesamt ruhiger und die vorhandenen Ressourcen werden besser ausgenutzt. Die Entzerrung von Aufnahmen und Entlassungen würde beispielsweise wahre Wunder bewirken. Statt alle geplanten Patienten morgens um sieben Uhr einzubestellen und alle Entlassungen hektisch bis zehn Uhr durchzuprügeln, könnten wir die Zeiten über den Tag verteilen und insgesamt damit den Patientenstrom glätten. Viele Patienten ließen sich auch gezielt am Nachmittag oder Abend des Vortages entlassen. Das entlastet den morgendlichen Ballungszeitraum und das Bett steht morgens sofort für geplante Patienten bereit.

Was in jedem Fall keinen Sinn macht, ist, erst alle Patienten zu entlassen und dann alle aufzunehmen. Meist führt dieses Verfahren ohnehin nur dazu, dass Aufnahmen und Entlassungen gleichzeitig passieren müssen und es dann, meist jeden Morgen, zu nicht auflösbaren Belastungsspitzen für Pflegende und Ärztinnen führt. Das wäre tatsächlich der einzige Weg, der für niemanden einen Vorteil bietet. Oder schauen Sie sich die typischen Morgende eines chirurgischen Assistenzarztes an. Eigentlich soll er pünktlich um acht Uhr im OP am Tisch stehen und den ersten Schnitt vollziehen. So sagt es zumindest das OP-Statut. Tatsächlich ist seine Zeit vor OP-Beginn derart vollgestopft mit nicht nur vielen Tätigkeiten, sondern vor allem mit unkalkulierbar langen Aufgaben. Patienten der Nacht kurz ansehen, einen eiligen Arztbrief korrigieren. Die typische unkalkulierbar lange Arztbesprechung und vielleicht noch einiges mehr. Das alles soll möglichst zwischen sieben Uhr dreißig und acht Uhr passieren.

Eigentlich planen wir täglich Abläufe ein, von denen wir bereits morgens wissen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern werden. Und tatsächlich scheitern sie, und zwar täglich. Anstatt jeden Tag wieder hilflos gegen die identische Unmöglichkeit anzukämpfen, versuchen wir, den Morgen zu entzerren. Wir verlagern Aufgaben auf andere Personen oder auf andere Zeiträume. Vielleicht übernimmt dieser Assistenzarzt auch besser die zweite Operation des Tages. Denkt man noch radikaler, so könnte man den OP-Beginn insgesamt auf acht Uhr dreißig oder gar neun Uhr verlegen. Selbstredend mit allen Konsequenzen. Aber auch das wäre eine denkwürdige Art der Glättung.

Für die Notaufnahme wäre es ein echter Befreiungsakt, wenn Patienten beispielsweise innerhalb von dreißig Minuten nach der Entscheidung zur stationären Aufnahme auf die Zielstation verlegt würden, statt über Stunden in der Notaufnahme geparkt zu werden. Würde eine solche Überfüllung einmal im Monat eintreten, okay. Aber jeden Tag? Dann läuft doch etwas grundlegend schief. In Wahrheit missbrauchen wir die Notaufnahme als unbezahlte Pufferzone für stockende Stationsprozesse. Wir parken in der Notaufnahme das Problem, anstatt es dort sichtbar zu machen, wo es gelöst werden kann, nämlich direkt auf den Zielstationen. Die Verlegung auf die Station ist selbstverständlich ein Prozessthema. Die Pufferwirkung tritt jedoch als Überforderungssituation in der Notaufnahme auf und zerstört dort jeden strukturierten Prozess.

Störungen vermeiden

Das dritte Grundprinzip lautet Störungen vermeiden. Störungen sind Ereignisse, die uns aus dem Handlungsfluss reißen. Telefonate, das Klingeln von Patienten, spontane Nachfragen oder plötzliche Anordnungen. Überhaupt jede Art von Lautstärke. Jede Unterbrechung kostet Zeit, erhöht die Fehleranfälligkeit und erzeugt durch Kettenreaktionen massive Unpünktlichkeit im nachgelagerten System. Sowas kommt von sowas. Wenn Philin ständig gestört würde, könnte sie ihren wunderschönen Tagesplan vermutlich bereits um sechs Uhr dreißig abhaken. Manche meinen sogar, es würde vor sechs Uhr passieren.

Nehmen wir als erstes Beispiel das Liberoprinzip auf einer Station. Ein Experiment auf einer vierzig Bettenstation hat folgendes gezeigt: Statt dass vier Pflegende auf ihren Runden ständig unterbrochen werden, wird das Team aufgeteilt. Drei Pflegekräfte versorgen die Patienten möglichst störungsfrei. Die vierte Person ist der Libero. Er hält Störungen von den drei Kolleginnen und Kollegen fern, nimmt Anrufe entgegen und besorgt fehlendes Material. Er hilft, wenn Hilfe benötigt wird. Auf diese Weise trägt er dazu bei, dass Philin nicht gestört wird und ihren Tagesplan verlässlich einhalten kann. Eine solche Maßnahme sorgt nicht nur für Stabilität, weil alles pünktlicher und zuverlässiger erledigt wird. Die spannende Erkenntnis war: Nicht die vierte Pflegekraft arbeitet weniger produktiv, im Gegenteil, sie macht die Arbeit der anderen drei überhaupt erst produktiv, so dass insgesamt ein signifikanter Zeitvorteil heraussprang. Denn das Zeitfresserpotenzial von Störungen ist unschätzbar gigantisch. Und wenn es schon in einem ersten Wurf nicht gelingt, sämtliche Störungen sofort zu vermeiden, und das wird uns im Krankenhaus vermutlich niemals gelingen, so versuchen wir zumindest möglichst wenige Personen in ihren effizienten Routinen mit derartigen Störungen zu belasten. Unter dem Strich gewinnen so alle.

Oder wussten Sie, dass Pflegende oder Ärztinnen pro Schicht sechzig mal oder häufiger durch interne Anrufe unterbrochen werden, weil Informationen oder Ressourcen fehlen, Anordnungen mündlich erteilt werden oder einfach nur gedrängelt wird, damit endlich etwas passiert. Ein signifikanter Anteil solcher Anrufe würde bereits entfallen, wenn diagnostische und therapeutische Maßnahmen oder Operationen zeitlich exakt terminiert wären und diese Termine zuverlässig eingehalten würden. Viele telefonische Abstimmungen wären dann vollkommen obsolet. Wie viele Telefonate könnten zeitlich entfallen, wenn Anordnungen und Dokumentationen in Echtzeit und vollständig vorliegen würden? Oder wenn Material und Medikamente verlässlich verfügbar wären?

Sie können es selbst ausprobieren. Stellen Sie Ihrem Team die Frage, wie sich fünfzig Prozent des Patientenklingelns vermeiden lassen. Ein erklecklicher Anteil des Klingelns vom Patienten geschieht nicht, weil sie ein dringendes Bedürfnis verspüren oder sich gar in einem kritischen Zustand befinden. Meist geht es um eine spontane Frage: das Fenster schließen oder um ein fehlendes Getränk. Weil das Klingeln selbst nichts über das zugrunde liegende Problem verrät, werden Pflegende in ihrer laufenden Tätigkeit unterbrochen. Sie stürmen los, immer in dem Bewusstsein, dass es sich ja um einen Notfall handeln könnte.

Wenn Sie Ihrem Team die Frage stellen, wie man dieses Klingeln reduzieren könnte, werden Sie in kürzester Zeit zehn oder noch viel mehr Vorschläge hören. Regelmäßige und pünktliche Servicerunden, ausreichende Getränke vor Ort, gezielte Patienteninformation oder eine bessere Erklärung zum korrekten Gebrauch der Notrufklingel. Das heißt: keine Raketentechnik, an keiner Stelle. Jede Maßnahme wird zu einer gewissen Reduktion von Störungen beitragen. Stellen Sie sich vor, Sie könnten pro Pflegende und pro Schicht allein durch diese Maßnahmen zehn oder zwanzig Störungen pro Tag vermeiden. Das wäre bereits ein kräftiger Beitrag dafür, dass in unserem Beispiel Philin in ihren Tagesplan deutlich stabiler einhalten kann.

Oder, letztes Beispiel: Schauen Sie sich die klassischen Arztzimmer an, viele Ärztinnen und Ärzte auf engstem Raum. Es wird geredet. Das Telefon klingelt ohne Unterlass. Ständig rennt jemand rein oder raus. Wer sich unter solchen Bedingungen auf das Diktieren eines fehlerfreien Arztbriefes konzentrieren möchte, wird erst viel Energie und dann mindestens die dreifache Zeit benötigen. Leichter lassen sich Nerven und Geld kaum verbrennen. Nebenbei bemerkt: Die Reduktion von Störungen leistet per se schon einen Beitrag zur Reduktion von Verschwendung.

Stabilität als Fundament

Das waren nun die ersten drei von sechs Grundprinzipien für eine schlanke Organisation. Die weiteren drei werde ich sukzessive in weitere Episoden integrieren. Mir sind zwei Aspekte wichtig, die ich zum Ende nochmal aufgreifen möchte. Diese drei Grundprinzipien hängen nicht lose nebeneinander. Sie sind vielmehr ein festes Element dieser neuen Logik von Veränderung und Verbesserung. Im Moment sprechen wir nicht zuerst über Prozesse selbst, sondern über die Bedingungen, unter denen Regeln und standardisierte Abläufe überhaupt funktionieren können. Wir schaffen Schritt für Schritt ein Umfeld, in dem solche Regeln nicht nur beschrieben, sondern im Alltag auch verlässlich ausgeführt werden können.

Wie soll eine Station eine Entlassung strukturiert und pünktlich durchführen, wenn der Arztbrief noch fehlt, weil die Ärztinnen und Ärzte im morgendlichen Chaos keine Ruhe zur Korrektur hatten. Wie soll eine Pflegende an einer Visite teilnehmen, wenn bis kurz vorher unklar bleibt, wann sie überhaupt beginnt? Und wie soll ein Transportdienst einen Patienten pünktlich in den OP bringen, wenn vorher nicht feststeht, wann der Patient tatsächlich vorbereitet ist? Genau an diesen Fragen zeigt sich, worum es wirklich geht.

Sie sehen: Wir schaffen auf mehreren Ebenen die Grundlage für standardisiertes Arbeiten. Und wir tun das nicht abstrakt, sondern sehr konkret, indem wir die Voraussetzungen schaffen, unter denen strukturiertes Arbeiten im Alltag überhaupt möglich wird. Auch wenn meine Beispiele vor allem aus der Pflege, der ärztlichen Arbeit und dem Stationsalltag stammen. Das gleiche Prinzip gilt selbstverständlich für andere Berufsgruppen, Funktionen und Organisationsbereiche. Eine Radiologie kann ihre knappen Kapazitäten nur dann gut nutzen, wenn sie verlässliche Termine vergibt, die von den vorgelagerten Bereichen auch eingehalten werden. Eine strukturierte Patientenaufnahme kann erst dann kurz und pünktlich ablaufen, wenn auch der Arzt oder die Ärztin pünktlich kommen kann. Im Grunde können Sie das ganze Krankenhaus auf diese Weise durchdeklinieren.

In diesem Sinne beende ich diese Episode, erst einmal vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken. Wenn Ihnen diese Episode geholfen hat, empfehlen Sie den Podcast gerne weiter oder schreiben Sie mir einen Kommentar, ein Beispiel aus Ihrer Praxis oder auch jede andere Frage oder Bemerkung. Hoffentlich bis zum nächsten Mal.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

Wed, 15 Jul 2026 07:36:21 GMT

eine kleine Geschichte über Krankenhausorganisation

Was passiert, wenn ein Krankenhaus beschließt, künftig Autos zu bauen? Ganz einfach: Das Fließband fliegt raus, Schrauben dreht man mal links-, mal rechtsherum, und der Motor landet auch schon mal im Kofferraum.

In dieser amüsanten Extraausgabe nimmt Jörg Gottschalk die skurrilen Realitäten unseres Gesundheitssystems aufs Korn und spiegelt sie auf die Automobilindustrie. Freuen Sie sich auf maximal personalisierte Unikate, bei denen der Kunde vor dem Einsteigen erst einmal den Blinkerhebel suchen muss , und erfahren Sie, warum die Bundesregierung wegen englischer Leasingkräfte plötzlich über den Linksverkehr nachdenkt. Eine humorvolle, aber tiefgründige Parabel über Dokumentationswahn, chronischen Personalmangel und das faszinierende Improvisationstalent im täglichen Chaos.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

wird die Autowelt auf den Kopf gestellt.

Herzlich willkommen bei " Krankenhausführung neu denken ". Ich möchte Ihnen in dieser Extraausgabe eine kleine Geschichte erzählen. Eine Geschichte, die zeigt, dass die Realität manchmal deutlich amüsanter ist, als man denkt. Mein Name ist Jörg Gottschalk .

Stellen Sie sich vor, ein Krankenhaus sucht neue, zukunftssichere Ertragsmöglichkeiten. Und weil es komplexe Leistungen ja schon seit Jahren produziert, kommt man auf die Idee, dieses Know how einfach zu übertragen und künftig Autos zu bauen. Was soll ich sagen? Elon Musk wäre sicherlich begeistert. Hier ist der erste Erfahrungsbericht.

Seitdem Autos mit den Methoden eines Krankenhauses hergestellt werden, gibt es im Werk keine Fließbänder mehr. Sie haben sich weder als effektiv noch als effizient herausgestellt. Einzel- und Gruppenarbeitsplätze erleben ihre Wiederbelebung. Die Geschwindigkeit und die Qualität der Produktion hängen vor allem davon ab, wie viele Mitarbeitende morgens zur Arbeit erscheinen. Der Personaleinsatz ist hoch variabel, und weil keine Personalpuffer existieren, schlägt natürlich die schwankende Personalmenge unmittelbar auf die Produktion durch. Die Produktion hängt außerdem maßgeblich davon ab, welche Qualifikation und Erfahrung diese Mitarbeitenden mitbringen.

Weil aus diesen Gründen kein Arbeitsschritt vollständig und identisch erledigt werden kann, dokumentieren die Teams ihre Leistungen sehr umfassend, damit das jeweils nächste zufällige Team auf dem aktuellen Stand des vorausgehenden Schrittes aufbauen kann. Derzeit arbeitet man mit Hochdruck daran, die Qualität und die Vollständigkeit dieser Dokumentation zu optimieren. Gerade wird zum Beispiel ein neues Vorstandsreferat Dokumentationsmanagement aufgebaut.

Aus guten Gründen wurde dazu die Werksprache auf Englisch umgestellt, denn die höchst unterschiedlichen Herkunftssprachen der Mitarbeitenden haben in den letzten Monaten verstärkt zu Problemen in der Produktion und vor allem in der Dokumentation geführt. Jeder Mitarbeitende soll, so die Vorgabe, innerhalb von zwei Jahren das europäische Sprachlevel B1 Englisch erreichen. Bis dahin werden zusätzliche und mehrsprachige Übersetzer bereitgestellt.

Auch arbeitet man an der Standardisierung der Dokumentation, was allerdings derzeit auf starke Ablehnung in den Teams stößt. Die Gewohnheiten der Menschen sind dann doch sehr unterschiedlich. So entstehen Übergabeprotokolle mit einer Länge zwischen zwei und sechs Seiten pro Auto. Bis sich die Qualität der Dokumentation und das Sprachniveau verbessert haben, wird jedes Team zu einer dreißigminütigen Übergabe unter Anwesenheit mehrsprachiger Übersetzer verpflichtet. Wenn Arbeitsschritte bei der Übergabe nicht erledigt sind, übernehmen die nachfolgenden Teams diese Aufgabe, zumindest soweit es ihre Besetzung und Qualifikation erlauben.

Mehrmals am Tag kommt es vor, dass die Schicht- und Produktionsleiter Änderungen an der Konstruktion der Fahrzeuge vornehmen. Das ist heute ohne Weiteres möglich, weil alle Teams in der Lage sind, jederzeit sämtliche Sonderwünsche und Änderungen im Produktionsprozess zu berücksichtigen und sofort auszuführen. Ohne es beabsichtigt zu haben, nimmt so die Variantenvielfalt der produzierten Autos erheblich zu. Der Kunde ist längst daran gewöhnt, nicht nur ein individuelles Fahrzeug zu erhalten, sondern auch daran, das Fahrzeug zu akzeptieren, das er bekommt. Er liebt diese Form der Überraschung und die persönliche Einzigartigkeit seines Individualautos. Das individuelle und personalisierte Auto wird zum Markenzeichen der neuen deutschen Hersteller. Anfangs kann es ungewohnt sein, doch der Kunde lernt ja schnell. Wo ist der Blinkerhebel? Wo die Schaltung? Wo das Radio? Wo der Lichtschalter? Wie sind Gas-, Brems- und Kupplungsschalter angeordnet? Wo ist Vorn? Wo ist Hinten?

Weil es in der Produktion aufgrund eben dieser hohen Variabilität der Modelle und Vorgehensweisen keine Leistungsbeschreibungen oder Arbeitsrichtlinien mehr geben kann bzw. ohnehin nicht einzuhalten sind, ist jeder Montagemitarbeiter heute perfekt dazu in der Lage, sein persönliches Wissen und seine Kreativität voll einzubringen. Er darf seine Aufgaben so erledigen, wie er denkt, dass es richtig wäre. So fließt jederzeit das gesamte existierende Know How in das Endprodukt ein.

Die heute produzierten Autos verhalten sich im Übrigen sehr robust gegen unterschiedliche Herstellungsvarianten . Schrauben können sowohl rechtsherum wie linksherum festgedreht, Armaturenbretter rechts wie links eingebaut werden. Es soll sogar vorgekommen sein, dass ein Motor in den Kofferraum gebaut wurde und das Auto trotzdem funktioniert hat. Allerdings müssen die Autohersteller aktuell, und ihre Kunden natürlich, einige Abstriche am Design akzeptieren. Es wird jedoch bereits fieberhaft nach weiteren Konstruktionsverbesserungen gesucht, damit die gewünschte Herstellungsflexibilität langfristig nicht mehr die Designqualität derart negativ beeinflusst. Personalisierung soll nicht zum Designkiller werden, so die klare Vorgabe der Hersteller.

Seit dem Vollzug des Brexit werden verstärkt englische Leasingkräfte mit Sondergenehmigungen eingeflogen und im Produktionsprozess eingesetzt. Die Automobilproduktion auf der Insel liegt bekanntlich am Boden. In England wird links gefahren, was die Produktionspraxis auch in deutschen Automobilwerken nachhaltig verändert hat. Armaturenbretter finden sich immer öfter rechts, ebenso die Pedale. Und weil diese Praxis immer mehr zunimmt, überlegt die Bundesregierung nun, den Rechts- und Linksverkehr in Deutschland zuzulassen. Sie hat zu diesem Zweck die Entwicklung eines umfassenden Steuerungs- und Managementsystems für den Straßenverkehr ausgeschrieben. Es soll eines der wichtigsten Infrastrukturprojekte der nächsten Legislaturperiode werden. Auch wird in einem zehnjährigen Übergangszeitraum die Polizeipräsenz auf den Straßen deutlich verstärkt.

Die neue Art der Produktion lässt nicht zu, und es ist auch gar nicht mehr nötig, den Produktionsprozess exakt vorauszuplanen. Der Kunde bestellt ja nicht mehr. Er lässt sich überraschen, welches Material und Werkzeug was, wann und von wem an welchem Arbeitsplatz benötigt wird. Und welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge zu erledigen sind, bleibt allein den Mitarbeitern überlassen. Deshalb werden das Material und die Werkzeuge heute wieder zentral oder an den Stellen gelagert, wo es am wahrscheinlichsten benötigt wird.

Um Lager- und Transportkosten zu senken, werden die Werke auch nur noch einmal wöchentlich beliefert. Aus Kostengründen wurde der Umfang des zur Verfügung stehenden Werkzeugs in den vergangenen Jahren mehr als halbiert. Seitdem ist die Auslastung von Maschinen, Geräten und Werkzeugen extrem in die Höhe geschnellt. Sehr zur Freude der Controller. Die Mitarbeitenden kommen damit aber auch sehr gut klar. Sie verfügen heute über die Erfahrung und das technische Improvisationstalent, um mit dem Werkzeug und dem Material auszukommen, das sie gerade vorfinden. Sie wissen stets, wo sie etwas finden können und welche Arbeitsschritte sie gerade für wichtig erachten. Lediglich neue Mitarbeitende haben in den ersten Wochen und Monaten ein Problem, denn sie verfügen ja noch nicht über diese Erfahrung. Die so entstehenden Einarbeitungszeiträume sind zwar lang, doch werden sie von der Betriebsleitung gerne in Kauf genommen. Sie wirken sich nämlich positiv motivierend auf das allerhöchste Gut im Unternehmen aus: auf Selbstständigkeit, Kreativität und Flexibilität. Mitarbeitende sind bis in die Haarspitzen hinein motiviert, jeden Tag neue Höchstleistungen zu erbringen. Und dafür bleiben sie auch gerne einmal länger.

Mittlerweile werden neue Mitarbeitende überhaupt nicht mehr strukturiert eingewiesen, denn das würde sie ja in ihrem persönlichen Freiheitsraum nur unnötig begrenzen und ihre Motivation zerstören. Sie sollen vielmehr maximale Flexibilität lernen. Angesichts der chaotischen Produktionsweise wüsste ja ohnehin niemand, wie eine solche Einweisung aussehen könnte.

Für den Kunden hat diese Art der Produktion einen äußerst positiven Effekt. Die Lieferzeiten sind in den vergangenen Jahren um drei hundert Prozent von durchschnittlich zwei auf sechs Monate angestiegen. Deshalb steht jetzt einfach mehr Zeit zur Verfügung, um auf das schöne neue Auto zu sparen. Was auch dringend nötig ist, weil die Verkaufspreise sich innerhalb von drei Jahren um mehr als fünfzig Prozent erhöht haben. Tendenz epidemisch steigend. Allen Vorbehalten zum Trotz ist die gute Nachricht: Jeder Kunde kann sich absolut sicher sein, dass sein Auto tatsächlich fährt. Die Vorfreude auf sein neues Fahrzeug steigt sozusagen ins Unermessliche, denn er erhält ja ein maximalindividuelles Produkt. Man könnte sogar sagen, dass kein Auto jemals mehr identisch hergestellt wird. Straßen voller personalisierter Unikate.

Allerdings, das ist die eher schlechte Nachricht, ist nicht mehr genau vorherzusehen, ob das Fahrzeug einhunderttausend oder dreihunderttausend Kilometer ohne gravierende Reparaturen überstehen wird. Doch das muss den glücklichen Eigentümer nicht bekümmern, denn der Herstellerservice hat sich in den letzten Jahren massiv verbessert. Die Anzahl der Reparaturwerkstätten wurde um mehr als dreihundertfünfzig Prozent erhöht. Die Reparaturkosten übernimmt bis zu einer Laufleistung von zweihundertachtzigtausend Kilometer ein eigens dafür eingerichteter Autoreparaturstrukturfond, den die Bundesregierung im letzten Jahr aufgelegt hat. In diesen Fonds zahlen alle Führerscheinbesitzer und Hersteller ein. Nur Politiker, Beamte und Bayern sind von dieser Regelung ausgenommen. Für sie wird derzeit noch nach einer tragfähigen Alternative gesucht. Aktuell wird darüber nachgedacht, für diese Gruppe ausschließlich den Besitz japanischer Autos zuzulassen.

Vielleicht haben Sie bei dieser kleinen Geschichte ein wenig in den eigenen Spiegel oder den Spiegel Ihrer Organisation geschaut. Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen. Beim nächsten Mal dann wieder mit einem noch ernsthafteren Thema.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

Sat, 11 Jul 2026 06:09:58 GMT

oder was wir von Philips perfekter Station lernen können.

Im Mittelpunkt dieser Episode stehen sechs Grundprinzipien einer Lean-Organisation: Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen reduzieren, Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung abbauen. Sie bilden die organisatorischen Voraussetzungen für stabile und effiziente Prozesse. Denn nachhaltige Prozessverbesserung beginnt nicht bei einem Prozess selbst, sondern bei den Bedingungen, unter denen er stattfindet. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, wird selbst ein gut gemeinter Prozess zu einem schlechten Prozess.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

oder was wir von Philips Station lernen können

Herzlich willkommen zur fünften Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk .

In der vergangenen Episode habe ich Ihnen Philin vorgestellt. Eine Pflegende auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Das besondere an Philin ist, dass sie in der Lage ist, den gesamten Tag lang strukturiert und ruhig zu arbeiten. Ohne Sucherei. Ohne ständige Unterbrechungen. Ohne das Gefühl, den ganzen Tag nur hinter dem Unmöglichen herzulaufen. Fast alles, was sie tut, kommt unmittelbar ihren Patientinnen und Patienten zugute.

Vielleicht haben Sie dabei gedacht: „Das klingt schön. Aber das ist eben eine Idealwelt.“ Und genau das stimmt. Philin lebt tatsächlich in einer Idealwelt. Die spannende Frage lautet deshalb nicht, ob diese Welt heute schon überall existiert. Die spannende Frage lautet: Was müsste organisatorisch passieren, damit sie entstehen kann? Denn niemand kommt morgens zur Arbeit, drückt auf einen Knopf und arbeitet plötzlich so wie Philin. Hinter ihrer Gelassenheit steckt nämlich etwas sehr Besonderes. Nicht Philin selbst, sondern ihre Organisation. Eine Organisation, die über viele Monate oder auch Jahre gelernt hat, herausragende Arbeitsbedingungen zu schaffen und damit gutes Arbeiten überhaupt erst möglich macht. Und genau diese Reise beginnt heute. Die Reise zum Nordstern.

Philin - unser Nordstern

Wenn Segelschiffe früher auf den Ozeanen unterwegs waren, orientierten sie sich am Nordstern. Nicht weil sie ihn jemals erreichen wollten – oder konnten. Sondern weil er ihnen zuverlässig die Richtung zeigte. Ein Nordstern ist kein Ziel, das man erreicht. Er ist ein Orientierungspunkt. Wer ihn aus den Augen verliert, fährt irgendwann in die falsche Richtung – oft ohne es zu merken.

Und genau so funktioniert Veränderung auch in einem Lean Hospital. Philins Station ist sozusagen unser Nordstern. Nicht weil wir glauben, irgendwann perfekt zu sein, sondern weil wir für jede organisatorische Entscheidung dieselbe Frage stellen: Bringt uns diese Veränderung näher an Philins Welt? Oder entfernt sie uns davon? Ganz gleich, ob wir einen Prozess verändern, eine neue Regel einführen, eine Station umbauen oder eine Software anschaffen – jede Entscheidung sollte auf denselben Nordstern einzahlen. So entsteht Orientierung. Nicht nur für einzelne Verbesserungsmaßnahmen, sondern für die gesamte Organisation. Im Gegensatz zu vielen heutigen Verbesserungsinitiativen wissen wir nun nicht nur, was uns stört. Wir wissen auch, in welche Richtung wir wollen. Doch wie entsteht diese Welt? Das ist wahrscheinlich die wertvollste Frage, die sich ein Krankenhaus stellen kann.

Die sechs Grundprinzipien für eine gute Organisation

Die Antwort lautet: nicht durch einzelne Projekte. Und schon gar nicht durch große Programme. Nicht allein durch hochmotivierte Mitarbeitende. Und auch nicht durch ständige Appelle.

Sie entsteht dadurch, dass Schritt für Schritt organisatorische Grundbedingungen erfüllt werden. Oder nennen wir sie Grundprinzipien. Ich möchte Ihnen heute sechs solcher Grundprinzipien vorstellen. Nicht als Checkliste, sondern als Bausteine einer Organisation, in der Menschen irgendwann so arbeiten können wie Philin. Wenn wir diese Prinzipien gleich einzeln anschauen, geht es also nicht um abstrakte Managementbegriffe. Es geht um die Frage, welche Bedingungen ein Krankenhaus schaffen muss, damit gute Arbeit nicht vom Zufall abhängt.

Struktur schaffen

Wenn wir Philins Station betreten, fällt zunächst eines auf: Ruhe. Und diese Ruhe beginnt mit Struktur. Jeder weiß, wer wofür zuständig ist. Und vor allem: wer wofür verantwortlich ist. Jeder weiß, wo Materialien und Geräte liegen. Jeder kennt die Abläufe. Niemand muss improvisieren, weil Grundsätzliches ungeklärt ist. Das mag banal klingen. Ist es aber nicht. Schauen Sie sich einmal in vielen Krankenhäusern um. Wie häufig werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten unterschiedlich interpretiert und diskutiert? Wie oft wird gesucht? Wie viele Prozesse laufen komplett unterschiedlich ab – je nachdem, wer gerade Dienst hat? Oder welcher Tag heute ist.

Chaos beginnt fast immer dort, wo Struktur und Verantwortung fehlen.

Überlastung vermeiden

Das Zweite fällt sofort auf. Philin arbeitet zügig, aber niemals gehetzt. Warum ist das so? Nicht weil sie langsamer arbeitet als andere, sondern weil ihre Organisation Überlastung systematisch vermeidet.

Patientenströme werden möglichst geglättet. Belastungsspitzen werden reduziert. Ressourcen werden sinnvoll eingesetzt. Natürlich lässt sich im Krankenhaus nicht jede Schwankung verhindern. Aber sehr viele Belastungsspitzen sind hausgemacht. Wenn montags die meisten Aufnahmen stattfinden, Untersuchungen gleichzeitig bestellt werden, Entlassungen geballt am Vormittag oder am Nachmittag erfolgen und gebuchte Räume oder Geräte zweckentfremdet werden, dann entsteht Hektik nicht zufällig. Dann entsteht sie mit Ansage.

Störungen vermeiden

Beobachten wir Philin weiter. Niemand ruft sie, kein Telefon klingelt, es fehlt kein Material, und niemand kommt mit einer spontanen Zusatzaufgabe. Sie kann einfach arbeiten.

Genau das ist kein Zufall. Jede Unterbrechung kostet Konzentration. Jede Unterbrechung verlängert Durchlaufzeiten. Jede Unterbrechung macht den Tagesplan instabil. Aus einer kleinen Störung entstehen oft zehn weitere. Genau diese Kettenreaktionen haben wir bereits in Episode drei kennengelernt. Deshalb versucht Lean nicht, Mitarbeitende besser mit Störungen umgehen zu lassen. Lean versucht, Störungen gar nicht erst entstehen zu lassen. Jede Störung, die wir vermeiden, trägt dazu bei, dass Philin ihren Tagesplan zuverlässiger ausführen kann.

Orientierung geben

Philins Arbeitstag besteht nicht aus acht Stunden, die irgendwie an ihr vorbeiziehen.

Die Organisation gibt ihr Orientierung.

Es gibt feste Zeitpunkte, feste Routinen und klare Prioritäten. Alle wissen: Was ist jetzt wichtig? Was muss bis wann erledigt sein? Und alle wissen auch: Von diesen Orientierungspunkten weichen wir nur ab, wenn es wirklich notwendig ist. Dadurch können Mitarbeitende ihren Tag aktiv gestalten, statt sich ständig vom nächsten Ereignis treiben zu lassen. Sie können agieren, statt immer nur zu reagieren.

Wir arbeiten deshalb möglichst mit geplanten Aktivitäten – auch dann, wenn noch nicht jede Information sicher ist. Eine geplante Entlassung, die sich vielleicht noch verändert, ist besser als gar keine Planung. Und ein wahrscheinlicher Notfall im OP ist besser vorbereitet, wenn er zumindest als Möglichkeit mitgedacht wird. Menschen brauchen solche Orientierungspunkte dringend. Sonst arbeiten sie in dem, was ich gern das schwarze Zeitloch nenne. Dann wird alles irgendwann erledigt. Oder eben nicht.

Scheinbar Dringliches geht immer vor dem wirklich Wichtigen. Das typisch menschliche Chaosdilemma.

Genau daraus entsteht das berühmte Irgendwie-und-Irgendwann-Prinzip.

Regelbasiert arbeiten

Nun kommen wir vielleicht zum wichtigsten Prinzip überhaupt: regelbasiertes Arbeiten. Viele Menschen verbinden Regeln mit Bürokratie. Wir meinen jedoch etwas völlig anderes.

Wir wollen mit klaren Regeln und Standards personenunabhängige, sichere Routinen schaffen. So entstehen Ruhe, Vergleichbarkeit, Steuerbarkeit und Veränderungsfähigkeit. Regelbasiertes Arbeiten bedeutet: Prozesse werden klar, verständlich und für alle gleich beschrieben – und die Organisation schafft die Bedingungen dafür, dass Mitarbeitende diese Standards im Alltag auch einhalten können. Regeln sind nichts anderes als das gespeicherte Wissen darüber, wie ein Prozess bestmöglich ausgeführt wird. Sie sorgen dafür, dass gute Lösungen nicht vom Zufall oder einzelnen Personen abhängen. Nur dann, wenn alle denselben Ablauf nutzen, erkennen wir überhaupt, wo Verbesserungen möglich oder notwendig sind. Wenn dagegen jeder seine eigene Lösung entwickelt, lernen wir als Organisation nichts. Es gibt einfach nichts, worauf sich Verbesserung stützen könnte. Weder im Guten noch im Schlechten.

Ohne diszipliniertes, regelbasiertes Arbeiten, das ist ziemlich eindeutig, kann man sich jede Art der Verbesserung schlicht sparen. Es kommt dann ohnehin so, wie es kommt: irgendwie und irgendwann.

Deshalb beginnt jede Verbesserung mit einer gemeinsamen Arbeitsweise.

Der Notfall schlägt selbstverständlich jede Regel. Aber der Normalfall sollte möglichst selten Ausnahmen kennen.

Verschwendung reduzieren

Hier schließt sich der Kreis zu Episode drei .

Damals haben wir über Verschwendung gesprochen. Heute verstehen wir ihre Ursache immer besser.

Verschwendung entsteht nicht deshalb, weil Menschen sich zu wenig Mühe geben, sondern weil Organisationen schlechte Arbeitsbedingungen schaffen. Wenn wir Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen beseitigen, Orientierung geben und regelbasiert arbeiten, dann verschwindet bereits ein großer Teil der täglichen Verschwendung fast wie von allein. Vor allem die Art von Verschwendung, die ich als dynamische bezeichnet habe. Die Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Wir vermeiden die berühmten Kettenreaktionen.

Selbstverständlich verbessern wir gleichzeitig auch alle Tätigkeiten, die notwendig bleiben. Bessere IT. Bessere Arbeitsplätze. Bessere Hilfsmittel. Kürzere Wege. Alles, was Arbeit besser, leichter, schneller oder einfacher macht, bringt uns einen kleinen Schritt näher an unseren Nordstern. Wir sorgen also dafür, dass unsere Organisation immer effizienter wird.

Wir verändern nicht zuerst den Menschen, sondern die Bedingungen

Vielleicht sehen Sie Philin jetzt tatsächlich mit anderen Augen. Nicht ihre persönliche Ruhe und Gelassenheit macht den Unterschied. Zumindest ist sie nicht ausschlaggebend. Ihre Arbeitsweise ist das Ergebnis einer außergewöhnlich guten Organisation.

Philin arbeitet nicht deshalb so gut, weil sie selbst außergewöhnlich ist. Sie arbeitet so gut, weil ihre Organisation sie außergewöhnlich macht. Weil ihre Organisation außergewöhnliche Arbeitsbedingungen geschaffen hat. Darin liegt die erklärte Aufgabe von Organisation und Führung. Eine gute Organisation und eine gute Führung unterstützen ihre Mitarbeitenden. Sie behindern sie nicht.

Genau darin steckt für mich eine wichtige eigentliche Botschaft. Wir wollen nicht zuerst die Menschen verändern. Wir verändern die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Und wenn sich diese Bedingungen verändern, verändert sich fast immer auch das Verhalten – fast wie von selbst. Denn das neue Verhalten wird dann nicht nur erwartet. Es wird durch die veränderten Abläufe überhaupt erst möglich.

Vielleicht können Sie hier schon den Unterschied zwischen dieser Form der Veränderung und den heute üblichen Verfahren erkennen. In dieser Denkweise betrachten wir im ersten Schritt nicht mangelhafte Prozesse, sondern schauen uns die Bedingungen an, unter denen möglicherweise gute Prozesse erst zu mangelhaften werden. Oder anders formuliert: Selbst der scheinbar beste Prozess wird unweigerlich beschädigt, wenn Mitarbeitende keine Struktur haben, Belastungsspitzen oder Störungen sie ständig ablenken, sie gezwungen werden, nur noch zu reagieren, oder drei Viertel der Mitarbeitenden anders arbeiten, als es der Standard vorgibt.

Die Erfahrung zeigt sehr klar: Wenn wir keine Bedingungen schaffen, unter denen man sich an vorgegebene Regeln und Standards halten kann, werden die QM-Schubladen oder Datenbanken zwar täglich größer, die Realität aber nicht anders, und schon gar nicht besser.

Ausblick auf die nächste Episode

In der nächsten Episode richten wir den Scheinwerfer auf eben diese sechs Prinzipien: Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen vermeiden, Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung reduzieren. Wir verlassen die Theorie und schauen uns konkrete Beispiele an. Sie werden schnell sehen: Raketentechnik ist das nicht.

In diesem Sinne komme ich nun zum Ende. Ich freue mich, wenn Sie auch in der nächsten Episode wieder dabei sind. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 4 - Die wunderbare Welt der Schwester Philin

Sun, 05 Jul 2026 07:46:34 GMT

Wie schön die Arbeit einer Pflegekraft sein könnte, wenn...

Wie müsste ein Krankenhaus organisiert sein, damit Mitarbeitende ihre Zeit fast ausschließlich für ihre Patientinnen und Patienten einsetzen können? Anhand eines Gedankenexperiments zeigt Jörg Gottschalk, wie sich eine strukturierte Krankenhausorganisation anfühlen könnte – mit weniger Unterbrechungen, weniger Sucherei und deutlich mehr Wertschöpfung. Dabei wird deutlich: Nicht die Komplexität der Medizin verhindert Ordnung, sondern sie macht eine berechenbare, strukturierte und stabile Organisation gerade unverzichtbar. Folgen Sie Schwester Philin auf ihrer perfekten Frühschicht.

Der Ton in Wort und Schrift:

Die wunderbare Welt der Schwester Philin

oder warum perfekte Prozesse Struktur, Stabilität und Effizienz benötigen

Herzlich willkommen zur vierten Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

In den vergangenen Episoden habe ich über das Krankenhaus-Chaos und seine Folgen gesprochen. Chaos kostet Mitarbeitende viel Aufmerksamkeit und Energie. Chaos macht eine Organisation fehleranfällig, unwirtschaftlich und führt dazu, dass sie weder sinnvoll gesteuert noch gezielt verändert werden kann. Das Dumme ist, dass Chaos einfach passiert, da helfen auch fünfhundert Regeln im Qualitätshandbuch wenig.

Wenn es denn darum geht, das Chaos nicht nur besser zu beherrschen, sondern gänzlich hinter sich zu lassen, dann könnte man nun die Frage stellen, wie denn eine Organisation jenseits dessen aussehen könnte. Wie sieht Struktur, Stabilität und Effizienz im Krankenhaus aus?

Darum geht es in dieser Folge. Und das zunächst einmal aus der Perspektive einer einzelnen Person. Wie müsste oder könnte eine Person arbeiten, damit ihre persönliche Arbeitszeit bestmöglich im Sinne ihrer Patient: innen genutzt wird. Im Sinne des Patienten meint konkret: wertschöpfende Aktivitäten. Wenn es gelingen würde, dass alle, oder möglichst viele, Mitarbeitende so arbeiten können, dass müsste eine sehr effiziente, wirksame Organisation entstanden sein. So lautet die These. Und das müssten wir ja alle wollen.

Ich möchte Sie nicht mit Definitionen langweilen. Stattdessen lade ich Sie zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. Ich nutze es in einer erweiterten Form sehr gerne in meinen Vorträgen und Trainings.

Stellen Sie sich vor, Sie begleiten heute eine Pflegekraft durch ihren gesamten Frühdienst. Nennen wir sie Schwester Philin. Sie arbeitet auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Es ist kurz vor sechs Uhr morgens. Philin kommt auf ihre Station, hängt ihre Jacke auf, zieht ihre Dienstkleidung zurecht und nimmt einen Schluck Kaffee. Anschließend wirft sie einen Blick auf ihren persönlichen Tagesplan. Der gesamte Tag ist vorbereitet. Jede Medikamentengabe, jede Untersuchung, jede Visite, jede Aufnahme und jede Entlassung hat ihren festen Platz. Für jede Aufgabe gibt es einen vorgesehenen Zeitpunkt und einen realistischen Zeitkorridor.

Philin muss nichts improvisieren. Sie muss nichts organisieren. Sie muss niemanden anrufen, um herauszufinden, was als Nächstes ansteht. Alles, was sie jetzt tun muss, ist, ihren Tagesplan Schritt für Schritt abzuarbeiten. Sie öffnet ihren Pflegewagen. Alles liegt dort, wo es hingehört. Medikamente, Verbandsmaterial, Spritzen, Blutdruckmessgerät – vollständig, sortiert und einsatzbereit. Kein Suchen. Kein Nachfragen. Kein hektischer Gang in ein anderes Zimmer, weil irgendetwas fehlt.

Alle Informationen sind vollständig vorhanden. Laborwerte liegen vor. Ärztliche Anordnungen sind eindeutig dokumentiert. Die Übergabe war klar und verständlich.

Um halb sieben beginnt ihre erste Morgenrunde. Zimmer für Zimmer arbeitet sie ihren Plan ab. Kein Telefon klingelt. Niemand unterbricht sie. Kein Kollege sucht dringend einen Rollstuhl. Kein Patient muss ungeplant zur Diagnostik gebracht werden. Philin kann sich vollständig auf ihre Patienten konzentrieren.

Vielleicht fällt Ihnen auf, dass ich bislang noch kein einziges Mal von Hektik gesprochen habe. Und das hat einen einfachen Grund. Hektik entsteht nicht automatisch dadurch, dass viel Arbeit vorhanden ist. Hektik entsteht meistens dann, wenn wir nicht wissen, was als Nächstes zu tun ist, wenn Informationen fehlen oder wenn wir ständig auf ungeplante Ereignisse reagieren müssen. Bei Schwester Philin ist das anders. Sie arbeitet konzentriert. Ruhig. Fast gelassen. Nicht weil sie weniger arbeitet. Sondern weil sie fast ihre gesamte Arbeitszeit für das einsetzen kann, weshalb sie eigentlich im Krankenhaus ist: für ihre Patientinnen und Patienten.

Natürlich gibt es auch auf ihrer Station Notfälle. Ein Patient verschlechtert sich. Eine Untersuchung dauert länger als geplant. Das Krankenhaus bleibt ein hochkomplexes System. Aber genau deshalb ist die Routine so sorgfältig organisiert. Außerdem steht für außergewöhnliche Situationen eine Springerin zur Verfügung. Nicht, weil ständig Chaos herrscht, sondern weil Ausnahmen eben Ausnahmen bleiben sollen.

Gerade weil der Alltag zuverlässig funktioniert, bleibt genügend Zeit und Aufmerksamkeit für das Unvorhersehbare.

Und genau das ist der eigentliche Sinn von Ordnung. Ordnung soll Menschen nicht einengen. Ordnung soll sie entlasten. Sie soll Orientierung geben. Sie beantwortet vier einfache Fragen:

Was ist zu tun?
Wann ist es zu tun?
Wie ist es zu tun?
Und womit ist es zu tun?

Sind diese vier Fragen beantwortet, entsteht etwas, das in vielen Krankenhäusern heute fast schon luxuriös wirkt:

Ruhe.
Konzentration.
Aufmerksamkeit.

Wenn möglichst viele Mitarbeitende auf diese Weise arbeiten könnten, müsste dahinter zwangsläufig eine äußerst effiziente Organisation stehen. Niemals würde etwas fehlen oder am falschen Platz liegen. Weder Rollstühle, Toilettenstühle, Medikamente oder Räume. Die Telefone würden weitgehend schweigen, weil es keine Fragen oder Anordnungen außer der Reihe gibt. Alle Vorarbeiten wären pünktlich erledigt: die Anordnung, die Befunde, der Arztbrief, der Medikamentenplan. Das Röntgen würde pünktlich auf die Minute beginnen, oder eine Operation. Niemand müsste warten, suchen, unnötig laufen, nachfragen oder Fehler korrigieren.

Wir hätten auch viele andere Störungen beseitigt. Patienten müssten sich nicht mehr unnötig über die Notrufklingel Gehör verschaffen, um ein Getränk zu bekommen oder den Vorhang geöffnet zu bekommen. Wir hätten leise Arztzimmer, so dass man auch mal konzentriert und störungsfrei Briefe schreiben könnte. Nur, um einmal ein paar kleine Beispiele zu nennen.

Wahrscheinlich stimmen Sie mir zu: So sähe angenehmes Arbeiten und effizientes Arbeiten mit viel Wertschöpfung und wenig Verschwendung aus.

Vielleicht habe ich es ja für einen Moment geschafft, Sie in eine etwas wohligere, entspannte und träumerische Atmosphäre zu transformieren. Es könnte doch alles so schön sein. In diesen so wichtigen, so sinnvollen und irgendwie auch schönen Berufen. Wenn, ja wenn da nicht die menschlichen Reflexe und die tiefsitzenden Erfahrungen wären, mit denen sich alle Welt herumschlägt. Und die sagen: Das geht im Krankenhaus niemals. Wir haben es doch mit Menschen zu tun. Mit Medizin. Wir müssen Notfälle behandeln. Das Krankenhausgeschehen ist nicht planbar oder strukturierbar. Wir müssen unsere Patientinnen und Patienten individuell sehen und behandeln. Ein schöner Traum, aber nicht realisierbar. Eine Utopie.

Jetzt habe ich jede Art der Veränderung und Verbesserung mit ganz wenigen Worten beerdigt. Aus und vorbei. Veränderung ist beendet, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Und wissen Sie was? Genau so hätte ich vermutlich vor zwanzig Jahren auch argumentiert. Denn diese Einwände klingen auf den ersten Blick vollkommen logisch. Natürlich behandeln wir Menschen und keine Autoteile. Natürlich gleicht kein Patient dem anderen. Natürlich gibt es Notfälle. Und natürlich verändert sich der Zustand eines Patienten manchmal innerhalb weniger Minuten. Oder über Nacht. All das stimmt. Ich verstehe sogar, dass man mit diesen Argumenten das tägliche Chaos erklären kann. Patienten und Medizin sind die Gründe dafür, dass Krankenhausorganisation chaotisch vonstatten gehen muss. Klare Ursache, unvermeidbare Wirkung. Dazu noch der Personalmangel.

Ich behaupte dagegen: Die allermeisten Probleme, die wir täglich erleben, haben mit Medizin erstaunlich wenig zu tun. Sie entstehen nicht, weil Patienten unterschiedlich sind. Sie entstehen, weil unsere Prozesse unterschiedlich sind. Wir haben uns im Krankenhaus über viele Jahre daran gewöhnt, organisatorisches Chaos mit medizinischer Komplexität zu erklären. Das klingt plausibel. Ist es aber nicht.

Gerade weil Medizin komplex ist, brauchen wir eine Organisation, die einfach, stabil und zuverlässig funktioniert.

Ich möchte diesen Gedanken noch einmal wiederholen.

Je unberechenbarer der Patient ist, desto berechenbarer muss die Organisation werden.

Das ist kein Widerspruch. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir mit medizinischer Komplexität überhaupt souverän umgehen können. Schwester Philin ist deshalb für mich keine Utopie. Sie ist kein Traum. Sie ist mein Nordstern. Sie beschreibt nicht die Wirklichkeit von heute. Sie beschreibt vielmehr die Richtung, in die wir unsere Organisation entwickeln sollten. Nicht, weil wir jemals Perfektion erreichen würden. Sondern weil jede Annäherung an diesen Zustand sofort wirkt. Weniger Sucherei. Weniger Unterbrechungen. Weniger Verschwendung. Mehr Zeit für Patientinnen und Patienten. Mehr Freude an der Arbeit. Mehr Qualität.

Bevor ich gleich zum Ende komme, möchte ich Sie einmal mehr auf die Lean Hospital 2026 in Mannheim hinweisen . Ich darf dort den Eröffnungsvortrag halten und unterstütze die Idee des Veranstalterteams so gut ich kann darin, das Thema Lean Hospital auch in Deutschland zu etablieren. Endlich möchte ich hinzufügen. Ich freue mich sehr auf die beiden Tage. Die Lean Hospital 2026 findet am 23. und 24. September 2026. Vielleicht sehen und sprechen wir uns ja dann in Mannheim.

In der nächsten Episode jedenfalls beschäftigen wir mit einer ganz entscheidenden Frage:

Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Schwester Philin überhaupt so arbeiten kann?

Mit diesem Fragezeichen entlasse ich Sie nun in Ihre persönliche Wirklichkeit. Das wars für heute. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 3 - Wofür wir Ärzt:innen und Pflegende wirklich bezahlen

Sun, 28 Jun 2026 10:41:47 GMT

Verschwendung ist die größte Berufsgruppe eines Krankenhauses. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

Die unbekannteste und gleichzeitig größte Berufsgruppe im Krankenhaus ist Verschwendung. Mindestens dreißig Prozent der Arbeitszeit fließt in Tätigkeiten, die die Organisation aus sich heraus produziert und die keinen Nutzen für Patient:innen stiftet.

Der Ton in Wort und Schrift:

Wofür wir Ärzt:innen oder Pflegende wirklich bezahlen!

oder warum Verschwendung die größte Berufsgruppe im Krankenhaus ist

Herzlich willkommen zur dritten Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

Stellen Sie sich vor, es ist Samstagmorgen. Sie wollen endlich Ihren Lohnsteuerjahresausgleich erledigen, den Sie schon so lange vor sich hergeschoben haben. Das Steuerprogramm ist installiert, die Belege liegen bereit. Der Kaffee steht auf dem Tisch. In zwei Stunden könnten sie fertig sein. Doch dann fehlt gleich zu Beginn eine Handwerkerrechnung. Sie suchen erst im Arbeitszimmer, im E Mail Postfach, in der Küchenschublade und schließlich auch noch im Keller. Und kaum zurück am Platz klingelt das Telefon. Nach dem Gespräch müssen Sie erst einmal überlegen, wo Sie eigentlich stehengeblieben sind. Wenig später fehlt auch noch eine Bescheinigung der Krankenkasse. Beim Ausdrucken streikt der Drucker, weil die Patronen leer sind. Nachschub? Leider Fehlanzeige. Dann meldet sich der Hund. Der Postbote klingelt. Eine wichtige Email lenkt sie ab. Endlich, am späten Nachmittag, acht Stunden nach dem Start, drücken sie genervt auf Senden. Dann ist es endlich geschafft.

Sie waren dann acht Stunden beschäftigt. Doch die eigentliche Wertschöpfung, das Sortieren und Eingeben der Daten, hat nur etwa zwei Stunden gedauert. Sechs Stunden sind für Warten, Suchen, Unterbrechungen und das Beseitigen vermeidbarer Probleme draufgegangen. Sie haben also zwei Stunden die Steuererklärung erstellt und sechs Stunden gegen Ihr eigenes Chaos angekämpft. Genau darin liegt der Unterschied. Wertschöpfung ist alles, was direkt zum gewünschten Ergebnis beiträgt. Verschwendung ist dagegen alles, was zusätzlich anfällt, ohne einen unmittelbaren direkten Nutzen zu stiften.

Wenn wir schon im Privaten dreiviertel unserer Zeit verschwenden können, wie sieht es dann erst in einer komplexen Organisation mit tausenden Mitarbeitenden aus, die rund um die Uhr arbeiten?

Ein alltägliches Beispiel aus dem Krankenhaus. Ein Operateur nutzt die Zeit zwischen zwei Eingriffen, um einen neu aufgenommenen Patienten auf der Station zu begutachten. Fünf Minuten weg zur Station, fünf Minuten Gespräch mit dem Patienten, fünf Minuten Rückweg, fünf Minuten für Umkleiden und Desinfektion. Aus zwanzig Minuten Arbeitszeit entstehen also lediglich fünf Minuten unmittelbarer Nutzen für den Patienten. Fünfzehn Minuten gingen allein für Wege und Vorbereitung drauf. Nicht weil die Tätigkeit an sich sinnlos wäre, sondern weil die Organisation sie so aufwendig macht. Wäre der Operateur unterwegs noch aufgehalten worden, hätte sich das gesamte nachfolgende OP-Programm verzögert.

Deshalb sollten wir dringend unseren Fokus verschieben. Es geht nämlich nicht darum, wie viel gearbeitet wird, sondern wie wirksam diese Arbeit ist, und zwar bezogen auf das eigentliche Ziel, nämlich die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Wertschöpfend ist, was direkt und für Patienten sichtbar der Versorgung bzw. Behandlung dient. Diagnostik, Operationen, Medikation, Therapie oder auch Gespräche mit Patienten. Wenn Mitarbeitende aber laufen, suchen, warten, doppelt dokumentieren oder ständig gestört werden, ist das Verschwendung. Täglich gehen mindestens dreißig Prozent der Arbeitszeit in unseren Krankenhäusern durch solche potenziell vermeidbare Verschwendung verloren. Fragen Sie Mitarbeitende, so schätzen manche sogar deutlich mehr.

Aber ob es nun dreißig, vierzig oder fünfzig Prozent sind, ist im Grunde zweitrangig. Entscheidend ist die Absurdität. Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit kommt niemals beim Patienten an, während gleichzeitig der Ruf nach mehr Personal erklingt.

Viele denken bei Verschwendung vor allem an lange Wege, hohen Dokumentations- oder allgemein Bürokratieaufwand oder an langsame Hard- und Software. Das sind Beispiele für statische Verschwendung. Sobald wir ihre Ursachen beseitigt haben, sparen wir diese Zeit ein, und zwar in mehrfacher Weise.

Die eigentliche Katastrophe ist jedoch dynamische Verschwendung. Dann, wenn eine kleine Störung eine ganze Kette weiterer Probleme auslöst. Ich nenne sie dann auch liebevoll die „Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Ein kleines Beispiel: Auf einer Station fehlt in der Frühschicht ein Medikament. Das passiert fast überall täglich. Dann wird gesucht, nachgefragt, rumtelefoniert. Dadurch werden überall Menschen unterbrochen, also gestört. Und weil man nicht einen Patienten für den OP vorbereiten und auch noch gleichzeitig Medikamente suchen kann, verzögert sich der Patiententransport in den OP. Danach verzögert sich die Operation und folglich auch die nächste.

Solche Kettenreaktionen breiten sich jeden Tag hundertfach in der Organisation aus und erzeugen das bekannte Systemchaos. Wenn so jede Tätigkeit zu einer Irgendwann-Tätigkeit wird, führt das unweigerlich zu extremem Mehraufwand und letztlich zu Überbelastung. Ganz einfach deshalb, weil organisatorisch im Prozess nichts mehr zusammenpasst.

Oder schauen wir uns ein anderes Beispiel an, das in die Kategorie dynamisch fällt. Eine Pflegekraft auf einer Durchschnittsstation läuft pro Dienst etwa sieben Kilometer. Nach oben ist dem kaum eine Grenze gesetzt. Sieben Kilometer entsprechen rund zwei von acht Arbeitsstunden. Also fünfundzwanzig Prozent. Diese Wege entstehen nicht direkt durch die Pflege von Patienten. Das heißt, die Patienten sind nicht die direkten Auslöser, sondern das Reagieren auf und Auffangen von organisatorischen Störungen bzw. Problemen. Wären alle Informationen, Medikamente und Materialien am richtigen Ort verfügbar und würde die Pflegenden nicht ständig gestört, fiele der Großteil dieser Laufleistung schlicht weg.

Bislang haben wir im Übrigen nur über patientennahe Berufsgruppen gesprochen, also über Ärztinnen, Ärzte, Therapeuten, Pflegende und viele andere. Diese Berufsgruppen haben überhaupt nur die Chance, direkt wertschöpfend zu arbeiten, weil sie am Patienten arbeiten. Die Definition sagt ja, es muss für den Patienten direkt sichtbar sein. Wie aber steht es nun um Führung, Verwaltung, Einkauf, Logistik oder IT?

Nach der reinen, bewusst sehr engen Definition erzeugen diese Bereiche keinen unmittelbaren, sichtbaren Nutzen am Patienten. Sie sind aber natürlich unverzichtbare Dienstleister und Unterstützer der wertschöpfenden Prozesse. Dennoch gilt ökonomisch Das Geld wird primär durch die direkte Behandlung verdient, also durch wertschöpfende Tätigkeiten. Mit jeder zusätzlichen Stelle außerhalb dieser Wertschöpfungszone binden wir Ressourcen an anderen Stellen. Das sollten wir uns bei Kapazitätsfragen in jedem Fall vor Augen halten. Ich werde auch sicherlich in einer weiteren Episode noch über das Thema Management und viele andere Themen sprechen.

Ich hoffe, dass deutlich wird: Wenn wir über Personalmangel und Arbeitsverdichtung klagen, durchaus zurecht, dann sprechen wir in Wahrheit über Verschwendungszeit. Also nicht, weil Mitarbeitende ineffizient sind, sondern weil die Organisation permanent Störungen, Diskontinuität und sonstige Probleme erzeugt und Mitarbeitende dann mehr damit beschäftigt sind, irgendwie in dieser völlig dysfunktionalen Organisation zu irgendeinem guten Ergebnis zu kommen, anstatt ihre Patienten zu betreuen. Deswegen lautet der entscheidende Gedanke: Nicht mehr Personal beseitigt die Überlastung, sondern weniger Verschwendung schafft Zeit für Patienten. Darin liegt ein feiner, aber ich finde sehr grundlegender Unterschied.

Mitarbeiter haben im Grunde nicht zu wenig Zeit. Sie müssen sich schlicht zu viel Arbeit machen, die aus anderem als dem organisatorischen Chaos entsteht. Mir ist in den letzten Jahren sehr deutlich geworden: Solange wir Verschwendung als normale Arbeit akzeptieren, und das tun wir, werden Krankenhäuser immer zu wenig Personal, Zeit und Geld haben. Wer Personalmangel bekämpfen will, ohne Verschwendung zu eliminieren, versucht im Grunde nur ein Fass zu füllen, in dessen Boden ein riesengroßes Loch klafft. Verschwendung bekämpfen bedeutet stattdessen, das Chaos Schritt für Schritt zu beseitigen, anstatt das Chaos nur etwas besser zu beherrschen. Genau das machen wir heute. Womit sich dann der Kreis zur vorangegangenen Episode 2 schließt: Das Betriebssystem Chaos.

Wir wollen durchgehend strukturierte, stabile und effiziente Abläufe schaffen. Denn nur so entsteht die Zeit, die wir heute so verzweifelt suchen.

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 2 - Das Betriebssystem Chaos

Fri, 19 Jun 2026 13:00:38 GMT

Herzlich Willkommen zum "Betriebssystem Chaos"

Das Betriebssystem Chaos produziert am laufenden Band neue Arbeit, die für Patienten keinen Wert bringen. Diese neue Arbeit dient lediglich dem Zweck, trotz des Chaos die Patienten gut zu behandeln. Warum ist das so?

Der Ton in Wort und Schrift:

Herzlich willkommen zu dieser zweiten Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, dass Sie wieder dabei sind.

In der ersten Episode habe ich ja behauptet, Krankenhausmitarbeitende hätten nicht zu wenig Zeit, sondern sie müssten sich einfach zu viel Arbeit machen. Doch woher kommt eigentlich diese ganze zusätzliche Arbeit? Wer ordnet die eigentlich an? Die Antwort lautet: Sie entsteht aus dem Chaos der Organisation. Niemand ordnet sie an, sie passiert einfach.

Dieses Chaos möchte ich mir nun vornehmen. Was ist es? Wie zeigt es sich? Wie kommt es zustande? Sind es etwa die chaotischen Mitarbeitenden? Und natürlich, welche Wirkungen produziert es? Die Antworten auf diese zentralen Fragen legen den Grundstein für das Verständnis der heutigen Probleme und Fehlentwicklungen einer typischen Krankenhausorganisation und damit natürlich auch für mögliche Lösungen. Ich behaupte mal, wer das Betriebssystem Chaos versteht und akzeptiert, wird anders auf das Geschehen schauen als zuvor. Und natürlich auch anders auf mögliche Lösungen schauen als zuvor.

Im allgemeinen Sprachgebrauch beschreibt Chaos ja nichts anderes als einen Zustand ausgeprägter Unordnung oder Verwirrung, also Wirrwarr, sprich fehlende Ordnung. Kleine Veränderungen an einer Stelle können erhebliche Auswirkungen auf den weiteren Verlauf eines Systems haben, hier also auf die Krankenhausorganisation und ihre Prozesse. In einer Krankenhausorganisation entstehen jeden Tag unzählige Entscheidungen und Handlungen, die sich gegenseitig beeinflussen, die aufeinander aufbauen und die alle eng miteinander verflochten sind. Eine verspätete Visite führt zu einer verspäteten Entlassung. Dadurch wird kein Bett frei. Dadurch muss ein Patient länger in der Notaufnahme warten. Dadurch verschiebt sich eine Aufnahme. Dadurch entsteht auf einer Station mehr Arbeit. Von solchen Beispielen existieren täglich Hunderte. Eigentlich steckt der Teufel sogar noch weit tiefer in den kleinsten operativsten Details.

Und das meiste von all dem passiert spontan und ohne klare Struktur. Ein Patient muss spontan zum Röntgen gebracht werden. Eine Ärztin rennt zwei Ebenen tiefer, um ihre fachärztliche Unterschrift unter einen Arztbrief zu setzen, so dass endlich eine Entlassung abgeschlossen werden kann. All das passiert und all das hat natürlich Folgen. Die Pflegende muss ihre Morgenrunde abbrechen. Die Ärztin, die gerade dabei war, Anordnungen zu erfassen, muss ihre aktuelle Aktivität auf später verschieben. Eine übergeordnete Steuerung ist dabei nicht erkennbar. Das meiste passiert wie von Geisterhand bewegt und jedes Mal auf eine andere Weise. Trotzdem entstehen bemerkenswerte Behandlungsergebnisse. Das dürfen wir nicht vergessen. Das System funktioniert also. Allerdings auf eine Weise, die nur schwer zu durchschauen und extrem aufwendig ist.

Wenn wir das zugrunde liegende Chaos verstehen wollen, dann müssen wir zunächst zwei Begriffe voneinander abgrenzen, die im Alltag meist nahezu synonym verwendet werden: kompliziert und komplex. Tatsächlich beschreiben die beiden Begriffe zwei völlig unterschiedliche Eigenschaften eines Systems. Ein kompliziertes System kann sehr anspruchsvoll sein. Es kann aus vielen, vielen Einzelteilen bestehen. Hochspezialisiertes Wissen erfordern und für Außenstehende schwer verständlich sein. Trotzdem bleibt es grundsätzlich berechenbar.

Eine mechanische Uhr beispielsweise ist kompliziert. Sie besteht aus vielen Teilen und verlangt enormes Spezialwissen. Trotzdem verhält sie sich berechenbar. Sind alle Teile richtig zusammengesetzt, zeigt sie zuverlässig die Zeit an. Eine Uhr ist deshalb kompliziert. Auf A folgt immer B.

Doch sie ist eben nicht komplex. Wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind, ist sie zu einhundert Prozent vorhersehbar. Es gibt klare technische Zusammenhänge und definierte Abläufe. Auf A folgt B.

Komplexe Systeme funktionieren dagegen vollkommen anders. In komplexen Systemen reicht es eben nicht aus, die einzelnen Bestandteile und ihr Zusammenwirken zu verstehen. Entscheidend sind die Wechselwirkungen zwischen den Elementen. Je mehr Elemente miteinander interagieren, desto schwieriger ist es, vorherzusagen, wie sich das Gesamtsystem verhält. Auf A folgt nicht mehr B. Auf A können auf einmal B, C oder D folgen. Ein gutes Beispiel dafür ist der Straßenverkehr. Ein einzelnes Auto im Verkehr ist nicht besonders komplex. Tausende Fahrzeuge, die gleichzeitig unterwegs sind, erzeugen jedoch ein System, dessen Verhalten sich nur noch sehr begrenzt vorhersagen lässt, weil jeder Fahrer bzw. jede Fahrerin in gewissem Umfang individuell handelt und andere Akteure auf eine Aktion wiederum individuell reagieren. Ein kleiner Zwischenfall kann an einer völlig anderen Stelle einen kilometerlangen Stau auslösen. Niemand hat diesen Stau geplant und oft kann auch niemand genau erklären, warum er gerade dort entstanden ist.

Oder das Wetter. Wer wundert sich nicht, warum selbst kurzfristigste Wetterprognosen trotz immenser finanzieller Mittel recht unzuverlässig daherkommen? Es wirken enorm viele Faktoren darauf, ob ein Gewitter entsteht und wie es sich wann wie schnell wohin bewegt. Das Zusammenwirken ist scheinbar kaum vorhersehbar.

Komplexität entsteht also nicht in erster Linie durch die Anzahl der Teile, sondern durch die Anzahl der möglichen Wechselwirkungen. Ein kompliziertes System ist gut vorhersehbar, ein komplexes nicht.

Und damit kommen wir zu einem Begriff, der scheinbar für Krankenhäuser erfunden worden ist: die Variantenvielfalt. Stellen Sie sich vor, zehn Mitarbeitende führen dieselbe Aufgabe immer auf dieselbe Weise aus. Dann entsteht genau eine Variante eines Prozesses. Das System bleibt überschaubar. Nun stellen wir uns vor, dieselben zehn Mitarbeitenden lösen dieselbe Aufgabe auf zehn unterschiedliche Arten, eventuell sogar mit unterschiedlichen Ergebnissen. Plötzlich entstehen zehn Varianten. Das klingt zunächst nicht allzu dramatisch. Doch in Krankenhausorganisationen greifen Prozesse ineinander. Sie bauen aufeinander auf. Ich kann eine Patientin erst entlassen, wenn ihr Arztbrief Medikamentenplan und ihre Abholung vorliegen bzw. geplant sind. Ohne A kein B. Aber im Krankenhaus vielleicht C. Die Patientin wird ohne Brief entlassen mit dem Rattenschwanz, der dann hinterherkommt. Oder vielleicht D. Es wird mit viel Aufwand und vielen Störungen eine Ärztin aufgetrieben, die den Brief mal eben unterschreibt. Leider war sie keine Fachärztin. So muss der Brief dann später neue Kreise ziehen.

Die Art und Weise, wie und wann eine Aufgabe erledigt wird, beeinflusst die nächste Aufgabe, die nächste Entscheidung und den nächsten Beteiligten. So geht es immer weiter. Eine Kettenreaktion und mit jeder zusätzlichen Variante steigt die Zahl möglicher Wechselwirkungen. Es entstehen so immer neue und vielfältigere Varianten. Und genau dadurch entsteht Komplexität.

Krankenhäuser sind dafür ein ganz besonders gutes Beispiel. Kaum eine andere Organisation vereint mehr unterschiedliche Akteure, Prozesse, Wechselwirkungen auf derart engem Raum und das auch noch im Angesicht ihrer Kunden, also ihrer Patienten.

Patienten sind unterschiedlich, Erkrankungen sind unterschiedlich, Heilungsverläufe sind unterschiedlich. Das lässt sich alles nicht vermeiden und ist schlicht Teil der medizinischen Realität. Zusätzlich aber erzeugen Krankenhäuser eine zweite Art von Varianten, nämlich organisatorische Varianten. Und die dürfte die Variabilität von Medizin und Patienten massiv übersteigen. Jede Station entwickelt eigene Abläufe, jede Abteilung eigene Regeln, jeder Bereich eigene Lösungen für ähnliche Probleme. Und wenn Schwierigkeiten auftreten, was ja häufig der Fall ist, reagieren die engagierten Mitarbeitenden beinahe zwangsläufig mit individuellen Improvisationen und schaffen so wieder neue Varianten.

Und an dieser Stelle wird es dann richtig interessant. Denn die Ursache für das Chaos ist gerade nicht mangelnde Professionalität von Mitarbeitenden. Das Gegenteil ist der Fall. Würden Sie nicht so handeln, wie Sie handeln, also mit jedem Problem und jeder Störung, jeder Verzögerung oder jedem sonstigen Mangel irgendwie klarzukommen, würde Patientenbehandlung heute keinen einzigen Tag funktionieren. Krankenhausmitarbeitende sind Meister darin, Probleme zu lösen. Sie gleichen täglich Versäumnisse der Organisation aus, kompensieren fehlende Informationen, überbrücken Wartezeiten, organisieren kurzfristig Alternativen. Wenn das eine nicht fertig ist, machen Sie eben etwas anderes. Sie finden stets Wege, damit die Patientenversorgung irgendwie und irgendwann und trotzdem funktioniert.

Das ist extrem bewundernswert. Gleichzeitig entsteht aber genau hier das wirkliche Paradoxon. Jede individuelle Problemlösung schafft wieder eine weitere Variante und erzwingt eine weitere Reaktion von Dritten. Also wieder eine neue Variante. Jede Improvisation hilft zwar im Einzelfall, macht aber das Gesamtsystem wieder ein kleines Stück komplexer. Das eigentliche Problem besteht also nicht darin, dass Mitarbeitende Fehler machen. Das Problem besteht darin, dass sie außergewöhnlich gut darin sind, die Fehler der Organisation auszugleichen. Genau dadurch bleibt das Chaos überhaupt erst auf Dauer funktionsfähig. Irgendwann wird es nahezu unmöglich, den Überblick über alle Wechselwirkungen und Varianten zu behalten. Es existieren einfach kaum stabile Routinen, die erkennen lassen, wie es eigentlich funktionieren sollte. Alles passiert irgendwie und irgendwann. Aber es passiert. Und genau das ist heute der Fall. Das ist der Zustand heute. Irgendwo und irgendwann. In diesem ganzen Durcheinander hat die Krankenhausorganisation den Punkt erreicht, an dem die Komplexität in Chaos umgeschlagen ist.

Die beiden wichtigen Punkte für das grundlegende Verständnis der heutigen Krankenhausorganisation sind deshalb folgende: Erstens muss man die heutige Krankenhausorganisation als das anerkennen, was sie ist, nämlich eine chaotisch komplexe Organisation mit trotzdem guten Behandlungsergebnissen.

Und zweitens Chaos entsteht nicht deswegen, weil die Organisation groß und anspruchsvoll ist. Chaos entsteht, wenn die Zahl der Varianten so stark zunimmt, dass niemand mehr vorhersagen kann, wie sich das System als Ganzes verhalten wird oder wie ein einzelner Prozess abläuft. Ein solches System ist nicht nur nicht durchschaubar. Wer die Wirkungen seiner Handlungen und Eingriffe nicht mehr zuverlässig vorhersagen kann, kann ein solches System weder gezielt steuern noch verändern. Darin liegt auch der Grund, warum im Qualitätsmanagement sorgfältig gemalt und dokumentiert Hunderte Regeln schlummern, die Organisation in der Realität aber ganz anders funktioniert.

Wenn wir das alles zusammenfassen, dann ergibt sich daraus eine wichtige Erkenntnis. Die meisten organisatorischen Probleme, die wir heute in Krankenhäusern erleben, entstehen nicht aus der medizinischen Komplexität. Sie entstehen aus einer organisatorischen Variantenvielfalt, die über viele Jahre immer weitergewachsen ist und fest verankert ist in der Arbeitsweise eines typischen Krankenhauses. Dadurch wird die Organisation immer schwerer beherrschbar, Abläufe werden unvorhersehbar. Mitarbeitende müssen ständig improvisieren, koordinieren, nachfragen, suchen, abstimmen und Störungen ausgleichen.

Wer einmal am Morgen auf einer voll ausgelasteten kardiologischen Station mit ihrer hohen Taktrate zugesehen hat, wird eindrucksvoll erlebt haben, mit welcher Energie Pflegende oder Ärztinnen und Ärzte und andere bemüht sind, das Unmögliche möglich zu machen.

Anstatt, dass die Arbeit jeden Tag in Ruhe geplant, störungsfrei und ohne besonderen Organisationsaufwand abläuft, herrscht im Grunde jeden Tag der Ausnahmezustand. Das große Durcheinander mit den täglich zuverlässig wiederkehrenden Problemen und Störungen. Und das jeden Tag etwas anders. Genau dieser zusätzliche Organisationsaufwand ist der eigentliche Preis für das Chaos. Womit wir dann nahtlos und direkt zu dem Thema kommen, das uns in der nächsten Episode beschäftigen wird, nämlich Verschwendung. Denn wer das Chaos verlassen will, muss zunächst verstehen, welchen Preis das Chaos jeden Tag verursacht. Auch wenn das Betriebssystem Chaos im Grundsatz funktioniert. Schließlich erzeugt es ja gute Behandlungsergebnisse. So verbraucht es doch jeden Tag enorme Mengen an Zeit, Energie und Aufmerksamkeit.

Deswegen wird es in diesem Podcast um weit mehr als einzelne Prozessverbesserungen gehen. Bildlich gesprochen brauchen wir nämlich nicht ein Betriebssystem Chaos zwei Punkt null. Wir brauchen ein neues Betriebssystem für Krankenhäuser, ein Betriebssystem mit mehr Struktur, mehr Stabilität und mehr Effizienz. Das neue Betriebssystem KSSE Krankenhaus. Betriebssystem. Struktur, Stabilität und Effizienz.

Bevor ich dann zum Ende komme, eine kurze Ankündigung, die ich noch für Sie habe. Am 23. und 24. September 2026 findet in Mannheim die Lean Hospital 2026 statt. Ich freue mich sehr darüber, dass ich dort den Eröffnungsvortrag halten darf und natürlich auf die vielen interessanten Vorträge, die uns erwarten und auf die vielen Gespräche. Vielleicht sehen und sprechen wir uns ja an diesen beiden Tagen. Ich würde mich freuen.

Doch jetzt vielen Dank fürs Zuhören. Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 1 - Intro Krankenhausführung neu denken

Fri, 19 Jun 2026 12:53:04 GMT

Herzlich Willkommen zu "Krankenhausführung neu denken"

Der Start einer neuen Reise: Warum ich diesen Podcast ins Leben gerufen habe, welche Fragen mich antreiben und weshalb Krankenhausführung neu gedacht werden muss.

Der Ton in Wort und Schrift:

Herzlich willkommen zur ersten Folge von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich sehr, dass Sie dabei sind.

Vielleicht haben Sie sich ja gewundert, warum es in den vergangenen Monaten etwas ruhiger um mich und meinen Podcast geworden ist. Der Grund dafür ist: Ich habe die Zeit genutzt, um mein neues Buch zu schreiben. Es trägt den Titel: “ Die zweite Revolution in der Krankenhausführung .“ Und es ist inzwischen überall im Handel als Printversion und eBook erhältlich. Ich hoffe sehr, dass es viele, viele interessierte Leserinnen und Leser findet.

Dieses Buch war auch der Anlass, einen neuen Podcast zu starten. Denn in dieses Buch sind Gedanken, Beobachtungen und viele Erfahrungen eingeflossen, über die ich mich mit Ihnen in diesem Podcast unterhalten möchte. Was sie natürlich nicht davon abhalten sollte, das Buch käuflich zu erwerben und genauestens zu studieren.

Wenn ich auf die vergangenen Jahre zurückblicke, dann fällt mir vor allem eines auf: Wir sprechen in Krankenhäusern seit langer Zeit über die immergleichen Probleme. Irgendwie überdauern sie jede politische Reform.

Wir sprechen über Personalmangel, wirtschaftlichen Druck, überlastete Mitarbeitende, Fachkräftemangel, Bürokratie und ständig steigende Anforderungen. Natürlich sind all diese Themen real. Niemand, der in einem Krankenhaus arbeitet, würde das ernsthaft bestreiten.

Doch ich hatte immer wieder das Gefühl, dass wir bei vielen Diskussionen über all das stets nur an der Oberfläche kratzen. Denn wenn man genauer hinschaut, stellen sich doch einige interessante Fragen.

Warum erleben wir dieselben organisatorischen Probleme eigentlich in fast allen Krankenhäusern und das seit Jahren? Warum haben Mitarbeitende permanent das Gefühl, zu wenig Zeit zu haben? Warum müssen so viele Probleme täglich durch höchstpersönlichen Einsatz gelöst werden? Und warum gibt es sie überhaupt? Warum funktionieren selbst einfache, sich ständig wiederholende Abläufe jedes Mal anders? Und nur deswegen, weil höchst engagierte Menschen immer wieder improvisieren, koordinieren und irgendetwas ausbügeln?

Je länger ich mich mit diesen Fragen beschäftigt habe, desto stärker hat sich bei mir eine Überzeugung entwickelt. Die Überlastung unserer Krankenhäuser entsteht nämlich nicht durch zu wenig Personal oder zu wenig Geld. Sie entsteht zu einem erheblichen Teil in der Organisation selbst und durch die Organisation, in den Abläufen, in den Prozessen, in der Art und Weise, wie wir Krankenhausarbeit organisieren und sie führen.

Deshalb verwende ich häufig einen Satz, der zunächst vielleicht etwas provokant klingt: Mitarbeitende haben nicht zu wenig Zeit. Sie müssen sich zu viel Arbeit machen. Denn ein erheblicher Teil ihrer täglichen Arbeit dient nicht unmittelbar der Behandlung oder Versorgung von Patientinnen und Patienten.

Mehr als dreißig Prozent ihrer Zeit fließt stattdessen in das Beherrschen der eigenen Organisation. Informationen müssen gesucht werden, Absprachen müssen getroffen werden, Fehler müssen korrigiert werden, Störungen müssen irgendwie ausgeglichen werden. Und immer wieder müssen Menschen improvisieren, damit am Ende trotzdem ein gutes Ergebnis entsteht. Flexibilität und Individualität sind im Grunde alles.

Bemerkenswert dabei ist vor allem eines: Die Mitarbeitenden sind dabei nicht die Ursache dieser Probleme. Sie verhindern vielmehr jeden Tag, dass die Probleme größer werden. Mit großem Engagement gleichen sie organisatorische Schwächen aus und sorgen dafür, dass die Patientenversorgung trotzdem funktioniert. Und genau darin liegt der Knackpunkt. Eine Organisation, die dauerhaft von Improvisation, Individualität und Flexibilität lebt, wird mit der Zeit immer schwerer beherrschbar.

Und genau hier beginnt die eigentliche Reise dieses Podcasts. Wir werden uns in den folgenden Episoden gemeinsam anschauen, warum Krankenhäuser heute in einem Zustand arbeiten, den ich als Betriebssystem Chaos bezeichne.

Wir werden darüber sprechen, wie dieses Chaos entsteht, warum es so viel Verschwendung erzeugt und weshalb zusätzliche Ressourcen allein nicht ausreichen, um die Situation grundlegend zu verbessern. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Vor allem aber werden wir uns damit beschäftigen, wie Krankenhäuser anders organisiert werden können. Wie Veränderungen bzw. Verbesserungen in derart großen und vielfältigen komplexen Organisationen wirklich funktioniert. Und natürlich, welchen Beitrag Führung dazu leisten wird.

Denn ich bin überzeugt: die meisten organisatorischen Probleme in Krankenhäusern sind weder naturgegeben noch unvermeidlich. Es ist möglich, Krankenhäuser zu schaffen, in denen Mitarbeitende strukturiert, stabil und effizient zum Wohle ihrer Patienten arbeiten können und dafür deutlich weniger Zeit, Energie und Aufmerksamkeit benötigen als heute.

Wir werden uns auch mit der Frage beschäftigen, wie Krankenhäuser zu Organisationen werden können, die nicht gegen ihre Mitarbeitenden arbeiten, sondern sie bei ihrer Arbeit unterstützen. Denn heute müssen Mitarbeitende eher gegen die Untiefen ihrer eigenen Organisation ankämpfen.

Ich werde Ihnen natürlich wie immer keine Patentrezepte präsentieren. Mein Ziel ist es vielmehr, Ihnen eine andere Sichtweise anzubieten. Eine Sichtweise, die erklärt, warum viele Probleme entstehen und weshalb manche Lösungsansätze funktionieren, während andere immer wieder scheitern. Ich möchte alteingesessene Muster und Denkweisen infrage stellen, manchmal auch nur, ich gebe es zu, um sie überhaupt einmal in Frage zu stellen. Denn man weiß ja nie. Und wenn sie nach jeder Episode ein ganz klein wenig anders auf ihr eigenes Krankenhaus schauen als zuvor, dann erfüllt dieser Podcast bereits seinen Zweck.

In der nächsten Episode werden wir uns deshalb direkt einmal mit dem Kern vom Kern des Übels beschäftigen mit dem Betriebssystem Chaos. Was ist eigentlich das Chaos, von dem ich ständig spreche? Warum spielt es in Krankenhäusern eine derart große Rolle? Wie entsteht es? Was bewirkt es? Was können wir tun?

Ich freue mich, wenn Sie auch dann wieder dabei sind.

Bis zum nächsten Mal.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Krankenhausführung neu denken - der Podcast

Spezial 1 - Warum nicht einfach mal etwas Neues ausprobieren?

20 Jahre dieselben Probleme. 20 Jahre dieselben Lösungen. Es wird Zeit für etwas Neues.

„Vielleicht sollten wir einfach mal etwas anderes ausprobieren.“

﻿

20 Jahre dieselben Probleme. Zwanzig Jahre dieselben Lösungen.

Episode 11 - Teamboarding - wo es ins Stocken gerät

Teamboarding kann den Durchbruch für Verbesserung bedeuten. Es gibt jedoch Entwicklungen, die das System zerstören. Hier die wichtigsten...

Unter welchen Voraussetzungen kann Teamboarding funktionieren? Wann wird es scheitern?

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 11 - Teamboarding – wo es ins Stocken gerät

Episode 10 - Teamboarding oder wenn Verbesserung plötzlich funktioniert

oder wie ein echtes Verbesserungs-Betriebssystem dazu beiträgt, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Was verändert Teamboarding wirklich? Diese Episode zeigt, wie dezentrale Verbesserungsarbeit Veränderung bringt, Menschen und Teams stärkt und Führung wirksamer werden lässt.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 10 - Teamboarding oder wenn Verbesserung plötzlich funktioniert.

Episode 9 - Teamboarding: agile Verbesserung in der Krankenhauspraxis

oder wie Mitarbeitende in ihren Teams Probleme selbst lösen und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern.

Die Mitarbeitenden in den Behandlungsprozessen können zu der allerbesten Innovationsabteilung eines Krankenhauses werden, wenn man ihnen ein geeignetes System zur Verfügung stellt. Dieses System trägt den Namen Teamboarding .

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 9 - Teamboarding oder wie dezentrale Verbesserung in der Praxis gelingt

Episode 8 - Warum organisatorische Veränderung im Krankenhaus fast immer scheitert

oder warum Mitarbeitende ihre Probleme selbst lösen sollten

Veränderung im Krankenhaus scheitert selten an schlechten Ideen – sie scheitert auf den letzten Metern.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 8 - Warum organisatorische Veränderung im Krankenhaus fast immer scheitert

oder warum Mitarbeitende ihre Probleme selbst lösen sollten

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Struktur schaffen

Überlastung vermeiden

Störungen vermeiden

Stabilität als Fundament

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

eine kleine Geschichte über Krankenhausorganisation

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

wird die Autowelt auf den Kopf gestellt.

Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

oder was wir von Philips perfekter Station lernen können.

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

Philin - unser Nordstern

Die sechs Grundprinzipien für eine gute Organisation

Struktur schaffen

Überlastung vermeiden

Störungen vermeiden

Orientierung geben

Regelbasiert arbeiten

Verschwendung reduzieren

Wir verändern nicht zuerst den Menschen, sondern die Bedingungen

Episode 4 - Die wunderbare Welt der Schwester Philin

Wie schön die Arbeit einer Pflegekraft sein könnte, wenn...

Der Ton in Wort und Schrift:

Die wunderbare Welt der Schwester Philin

Episode 3 - Wofür wir Ärzt:innen und Pflegende wirklich bezahlen

Verschwendung ist die größte Berufsgruppe eines Krankenhauses. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

Der Ton in Wort und Schrift:

Wofür wir Ärzt:innen oder Pflegende wirklich bezahlen!

Episode 2 - Das Betriebssystem Chaos

Herzlich Willkommen zum "Betriebssystem Chaos"

Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 1 - Intro Krankenhausführung neu denken

Herzlich Willkommen zu "Krankenhausführung neu denken"

Der Ton in Wort und Schrift: