Krankenhausführung neu denken - der Podcast

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

Sun, 19 Jul 2026 07:51:55 GMT

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Gute Prozesse können nur dort funktionieren, wo die organisatorischen Rahmenbedingungen stimmen und die sechs zentralen Grundprinzipien eingehalten werden. Am konkreten Beispiel der Pflegekraft Philin diskutieren wir, wie drei fundamentale Lean-Prinzipien das tägliche Chaos systematisch reduzieren:

Struktur schaffen: Wie präzise Rollenprofile und physische Ordnung Suchzeiten eliminieren und dem Team Sicherheit geben.
Überlastung vermeiden: Wie Sie durch die gezielte Glättung von Aufnahmen und Entlassungen unproduktive Belastungsspitzen brechen.
Störungen reduzieren: Warum Maßnahmen wie das Libero-Prinzip und ein konsequentes Störungsmanagement die Produktivität des gesamten Teams sichern.

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Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 7 - Das Fundament für eine exzellente Organisation

oder warum nur stabile Prozesse gute Prozesse sind

Hallo und herzlich Willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung neu denken. Schön, dass Sie wieder dabei sind. Mein Name ist Jörg Gottschalk . Ich möchte mit Ihnen in dieser Ausgabe die sechs Grundprinzipien aus Episode fünf aufgreifen und etwas lebendiger werden lassen.

Die Prinzipien bilden bekanntlich das Fundament für eine schlanke Organisation. Sie bringen uns heraus aus dem Chaos und hinein in die Ordnung. So weit, so klar. Aber Theorie ist nur der Anfang. Heute wollen wir das Ganze etwas konkreter machen. Wir schauen uns in dieser Episode zunächst einmal drei dieser Prinzipien aus der Nähe an, nämlich Struktur schaffen, Überlastung vermeiden und Störungen reduzieren. Wie sieht das konkret im Klinikalltag aus? Machen wir eine Reise auf unsere ideale Station zu Pflegekraft Philin und schauen uns an, wie das in der Praxis funktioniert.

Vielleicht erinnern Sie sich an die neue Veränderungslogik. Alles, was wir hinsichtlich dieser Grundprinzipien für den Alltag von Philin verbessern, zahlt darauf ein, dass sie ihren sehr strukturierten, stabilen und effizienten Tagesplan immer besser einhalten kann.

Struktur schaffen

Kommen wir zum ersten Prinzip, nämlich Struktur schaffen. Viele glauben, im Krankenhaus sei eh alles geregelt, alle wüssten Bescheid. Ein sehr trügerischer Eindruck. Oft arbeiten Menschen in identischen Rollen völlig unterschiedlich, weil es an echter Klarheit fehlt. Fragen Sie drei Schichtleitungen, Stationsärztinnen oder Oberärztinnen nach ihren jeweiligen Verantwortlichkeiten und festen Aufgaben, dann werden sie vermutlich jeweils drei voneinander abweichende Antworten erhalten. Dieses Klarheitsdefizit wird im Alltag dann mühsam durch maximale Flexibilität und Individualität der Mitarbeitenden aufgefangen.

Wenn wir dagegen Struktur schaffen, reduzieren wir Spielräume für Missverständnisse und geben den Mitarbeitern sichtbare Planken und Sicherheit für ihr tägliches Tun. Das Werkzeug hierfür sind präzise, personenunabhängige Rollenprofile. Statt das im Frühdienst einfach irgendwie oder nur grob umrissen gearbeitet wird, gibt es glasklare Profile für jede Rolle, wie Pflege 1, Service 1, Stationsarzt 1. Jeder diensthabenden Person wird eine oder auch mehrere feste Rollen zugeordnet.

Weil die Aufgaben darin exakt definiert sind, entstehen keine Lücken in der Abarbeitung. Zumindest nicht aufgrund mangelnder Klarheit. Jeder weiß genau, was zu tun ist.

Oder schauen wir uns die schwierige Rolle eines typischen OP-Koordinators an. Wenn man für eine Schlüsselposition, wie den OP-Koordinator, ein präzises Rollenprofil mit klaren Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten verabschiedet, werden machtpolitische Konfliktfelder zwischen den Bereichen sofort sichtbar und können systematisch gelöst werden. Mit dem Profil würde zumindest klargestellt, was genau gewollt ist. Alle Machtkämpfe würden sich nur noch darum drehen, die definierten Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Aufgaben durchzusetzen, oder umgekehrt, zu akzeptieren. Über das Wie und Was gibt es dagegen keine Diskussionen mehr.

Struktur bedeutet nicht nur Rollen und Zuständigkeiten. Struktur bedeutet auch Ordnung. Geräte liegen dort, wo man sie erwartet. Material hat seinen festen Platz und niemand muss morgens zehn Minuten nach einem Infusionsständer oder einem Toilettenstuhl suchen. Das Grundprinzip Struktur schaffen lässt sich wirklich nicht hoch genug einschätzen. Chaos beginnt selten mit einem großen Knall. Es beginnt meistens ganz leise, mit einer unklaren Zuständigkeit, mit einem Gerät ohne festen Platz. Mit einer Aufgabe, bei der jeder glaubt, der andere würde sie erledigen. Für Philin bedeutet Struktur, dass sie ihre Rolle exakt kennt und weiß, welche Aufgaben sie zu erledigen hat.

Mindestens ebenso wichtig ist, dass sie genau weiß, wofür sie nicht zuständig ist. Denn auch Nein sagen zu können und zu dürfen, leistet einen Beitrag zu Struktur und Stabilität.

Überlastung vermeiden

Das zweite Grundprinzip, Überlastung, entsteht, wenn zu einem Zeitpunkt mehr Aufgaben anfallen oder mehr Ressourcen benötigt werden, als sich real bewältigen lassen. Sie entsteht nicht zwangsläufig, weil Personal oder andere Ressourcen fehlen. Häufig entsteht sie, weil wir vorhandene Ressourcen zur falschen Zeit brauchen, zum Beispiel, weil der Arbeitsanfall stark schwankt und sich viel Arbeit auf einen kurzen Zeitraum konzentriert. Dann passiert wieder alles auf einmal. Das Verbesserungsziel lautet dann: Glättung von Schwankungen. Sobald wir den Arbeitsanfall gleichmäßiger über den Tag verteilen, läuft das Gesamtsystem insgesamt ruhiger und die vorhandenen Ressourcen werden besser ausgenutzt. Die Entzerrung von Aufnahmen und Entlassungen würde beispielsweise wahre Wunder bewirken. Statt alle geplanten Patienten morgens um sieben Uhr einzubestellen und alle Entlassungen hektisch bis zehn Uhr durchzuprügeln, könnten wir die Zeiten über den Tag verteilen und insgesamt damit den Patientenstrom glätten. Viele Patienten ließen sich auch gezielt am Nachmittag oder Abend des Vortages entlassen. Das entlastet den morgendlichen Ballungszeitraum und das Bett steht morgens sofort für geplante Patienten bereit.

Was in jedem Fall keinen Sinn macht, ist, erst alle Patienten zu entlassen und dann alle aufzunehmen. Meist führt dieses Verfahren ohnehin nur dazu, dass Aufnahmen und Entlassungen gleichzeitig passieren müssen und es dann, meist jeden Morgen, zu nicht auflösbaren Belastungsspitzen für Pflegende und Ärztinnen führt. Das wäre tatsächlich der einzige Weg, der für niemanden einen Vorteil bietet. Oder schauen Sie sich die typischen Morgende eines chirurgischen Assistenzarztes an. Eigentlich soll er pünktlich um acht Uhr im OP am Tisch stehen und den ersten Schnitt vollziehen. So sagt es zumindest das OP-Statut. Tatsächlich ist seine Zeit vor OP-Beginn derart vollgestopft mit nicht nur vielen Tätigkeiten, sondern vor allem mit unkalkulierbar langen Aufgaben. Patienten der Nacht kurz ansehen, einen eiligen Arztbrief korrigieren. Die typische unkalkulierbar lange Arztbesprechung und vielleicht noch einiges mehr. Das alles soll möglichst zwischen sieben Uhr dreißig und acht Uhr passieren.

Eigentlich planen wir täglich Abläufe ein, von denen wir bereits morgens wissen, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern werden. Und tatsächlich scheitern sie, und zwar täglich. Anstatt jeden Tag wieder hilflos gegen die identische Unmöglichkeit anzukämpfen, versuchen wir, den Morgen zu entzerren. Wir verlagern Aufgaben auf andere Personen oder auf andere Zeiträume. Vielleicht übernimmt dieser Assistenzarzt auch besser die zweite Operation des Tages. Denkt man noch radikaler, so könnte man den OP-Beginn insgesamt auf acht Uhr dreißig oder gar neun Uhr verlegen. Selbstredend mit allen Konsequenzen. Aber auch das wäre eine denkwürdige Art der Glättung.

Für die Notaufnahme wäre es ein echter Befreiungsakt, wenn Patienten beispielsweise innerhalb von dreißig Minuten nach der Entscheidung zur stationären Aufnahme auf die Zielstation verlegt würden, statt über Stunden in der Notaufnahme geparkt zu werden. Würde eine solche Überfüllung einmal im Monat eintreten, okay. Aber jeden Tag? Dann läuft doch etwas grundlegend schief. In Wahrheit missbrauchen wir die Notaufnahme als unbezahlte Pufferzone für stockende Stationsprozesse. Wir parken in der Notaufnahme das Problem, anstatt es dort sichtbar zu machen, wo es gelöst werden kann, nämlich direkt auf den Zielstationen. Die Verlegung auf die Station ist selbstverständlich ein Prozessthema. Die Pufferwirkung tritt jedoch als Überforderungssituation in der Notaufnahme auf und zerstört dort jeden strukturierten Prozess.

Störungen vermeiden

Das dritte Grundprinzip lautet Störungen vermeiden. Störungen sind Ereignisse, die uns aus dem Handlungsfluss reißen. Telefonate, das Klingeln von Patienten, spontane Nachfragen oder plötzliche Anordnungen. Überhaupt jede Art von Lautstärke. Jede Unterbrechung kostet Zeit, erhöht die Fehleranfälligkeit und erzeugt durch Kettenreaktionen massive Unpünktlichkeit im nachgelagerten System. Sowas kommt von sowas. Wenn Philin ständig gestört würde, könnte sie ihren wunderschönen Tagesplan vermutlich bereits um sechs Uhr dreißig abhaken. Manche meinen sogar, es würde vor sechs Uhr passieren.

Nehmen wir als erstes Beispiel das Liberoprinzip auf einer Station. Ein Experiment auf einer vierzig Bettenstation hat folgendes gezeigt: Statt dass vier Pflegende auf ihren Runden ständig unterbrochen werden, wird das Team aufgeteilt. Drei Pflegekräfte versorgen die Patienten möglichst störungsfrei. Die vierte Person ist der Libero. Er hält Störungen von den drei Kolleginnen und Kollegen fern, nimmt Anrufe entgegen und besorgt fehlendes Material. Er hilft, wenn Hilfe benötigt wird. Auf diese Weise trägt er dazu bei, dass Philin nicht gestört wird und ihren Tagesplan verlässlich einhalten kann. Eine solche Maßnahme sorgt nicht nur für Stabilität, weil alles pünktlicher und zuverlässiger erledigt wird. Die spannende Erkenntnis war: Nicht die vierte Pflegekraft arbeitet weniger produktiv, im Gegenteil, sie macht die Arbeit der anderen drei überhaupt erst produktiv, so dass insgesamt ein signifikanter Zeitvorteil heraussprang. Denn das Zeitfresserpotenzial von Störungen ist unschätzbar gigantisch. Und wenn es schon in einem ersten Wurf nicht gelingt, sämtliche Störungen sofort zu vermeiden, und das wird uns im Krankenhaus vermutlich niemals gelingen, so versuchen wir zumindest möglichst wenige Personen in ihren effizienten Routinen mit derartigen Störungen zu belasten. Unter dem Strich gewinnen so alle.

Oder wussten Sie, dass Pflegende oder Ärztinnen pro Schicht sechzig mal oder häufiger durch interne Anrufe unterbrochen werden, weil Informationen oder Ressourcen fehlen, Anordnungen mündlich erteilt werden oder einfach nur gedrängelt wird, damit endlich etwas passiert. Ein signifikanter Anteil solcher Anrufe würde bereits entfallen, wenn diagnostische und therapeutische Maßnahmen oder Operationen zeitlich exakt terminiert wären und diese Termine zuverlässig eingehalten würden. Viele telefonische Abstimmungen wären dann vollkommen obsolet. Wie viele Telefonate könnten zeitlich entfallen, wenn Anordnungen und Dokumentationen in Echtzeit und vollständig vorliegen würden? Oder wenn Material und Medikamente verlässlich verfügbar wären?

Sie können es selbst ausprobieren. Stellen Sie Ihrem Team die Frage, wie sich fünfzig Prozent des Patientenklingelns vermeiden lassen. Ein erklecklicher Anteil des Klingelns vom Patienten geschieht nicht, weil sie ein dringendes Bedürfnis verspüren oder sich gar in einem kritischen Zustand befinden. Meist geht es um eine spontane Frage: das Fenster schließen oder um ein fehlendes Getränk. Weil das Klingeln selbst nichts über das zugrunde liegende Problem verrät, werden Pflegende in ihrer laufenden Tätigkeit unterbrochen. Sie stürmen los, immer in dem Bewusstsein, dass es sich ja um einen Notfall handeln könnte.

Wenn Sie Ihrem Team die Frage stellen, wie man dieses Klingeln reduzieren könnte, werden Sie in kürzester Zeit zehn oder noch viel mehr Vorschläge hören. Regelmäßige und pünktliche Servicerunden, ausreichende Getränke vor Ort, gezielte Patienteninformation oder eine bessere Erklärung zum korrekten Gebrauch der Notrufklingel. Das heißt: keine Raketentechnik, an keiner Stelle. Jede Maßnahme wird zu einer gewissen Reduktion von Störungen beitragen. Stellen Sie sich vor, Sie könnten pro Pflegende und pro Schicht allein durch diese Maßnahmen zehn oder zwanzig Störungen pro Tag vermeiden. Das wäre bereits ein kräftiger Beitrag dafür, dass in unserem Beispiel Philin in ihren Tagesplan deutlich stabiler einhalten kann.

Oder, letztes Beispiel: Schauen Sie sich die klassischen Arztzimmer an, viele Ärztinnen und Ärzte auf engstem Raum. Es wird geredet. Das Telefon klingelt ohne Unterlass. Ständig rennt jemand rein oder raus. Wer sich unter solchen Bedingungen auf das Diktieren eines fehlerfreien Arztbriefes konzentrieren möchte, wird erst viel Energie und dann mindestens die dreifache Zeit benötigen. Leichter lassen sich Nerven und Geld kaum verbrennen. Nebenbei bemerkt: Die Reduktion von Störungen leistet per se schon einen Beitrag zur Reduktion von Verschwendung.

Stabilität als Fundament

Das waren nun die ersten drei von sechs Grundprinzipien für eine schlanke Organisation. Die weiteren drei werde ich sukzessive in weitere Episoden integrieren. Mir sind zwei Aspekte wichtig, die ich zum Ende nochmal aufgreifen möchte. Diese drei Grundprinzipien hängen nicht lose nebeneinander. Sie sind vielmehr ein festes Element dieser neuen Logik von Veränderung und Verbesserung. Im Moment sprechen wir nicht zuerst über Prozesse selbst, sondern über die Bedingungen, unter denen Regeln und standardisierte Abläufe überhaupt funktionieren können. Wir schaffen Schritt für Schritt ein Umfeld, in dem solche Regeln nicht nur beschrieben, sondern im Alltag auch verlässlich ausgeführt werden können.

Wie soll eine Station eine Entlassung strukturiert und pünktlich durchführen, wenn der Arztbrief noch fehlt, weil die Ärztinnen und Ärzte im morgendlichen Chaos keine Ruhe zur Korrektur hatten. Wie soll eine Pflegende an einer Visite teilnehmen, wenn bis kurz vorher unklar bleibt, wann sie überhaupt beginnt? Und wie soll ein Transportdienst einen Patienten pünktlich in den OP bringen, wenn vorher nicht feststeht, wann der Patient tatsächlich vorbereitet ist? Genau an diesen Fragen zeigt sich, worum es wirklich geht.

Sie sehen: Wir schaffen auf mehreren Ebenen die Grundlage für standardisiertes Arbeiten. Und wir tun das nicht abstrakt, sondern sehr konkret, indem wir die Voraussetzungen schaffen, unter denen strukturiertes Arbeiten im Alltag überhaupt möglich wird. Auch wenn meine Beispiele vor allem aus der Pflege, der ärztlichen Arbeit und dem Stationsalltag stammen. Das gleiche Prinzip gilt selbstverständlich für andere Berufsgruppen, Funktionen und Organisationsbereiche. Eine Radiologie kann ihre knappen Kapazitäten nur dann gut nutzen, wenn sie verlässliche Termine vergibt, die von den vorgelagerten Bereichen auch eingehalten werden. Eine strukturierte Patientenaufnahme kann erst dann kurz und pünktlich ablaufen, wenn auch der Arzt oder die Ärztin pünktlich kommen kann. Im Grunde können Sie das ganze Krankenhaus auf diese Weise durchdeklinieren.

In diesem Sinne beende ich diese Episode, erst einmal vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken. Wenn Ihnen diese Episode geholfen hat, empfehlen Sie den Podcast gerne weiter oder schreiben Sie mir einen Kommentar, ein Beispiel aus Ihrer Praxis oder auch jede andere Frage oder Bemerkung. Hoffentlich bis zum nächsten Mal.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

Wed, 15 Jul 2026 07:36:21 GMT

eine kleine Geschichte über Krankenhausorganisation

Was passiert, wenn ein Krankenhaus beschließt, künftig Autos zu bauen? Ganz einfach: Das Fließband fliegt raus, Schrauben dreht man mal links-, mal rechtsherum, und der Motor landet auch schon mal im Kofferraum.

In dieser amüsanten Extraausgabe nimmt Jörg Gottschalk die skurrilen Realitäten unseres Gesundheitssystems aufs Korn und spiegelt sie auf die Automobilindustrie. Freuen Sie sich auf maximal personalisierte Unikate, bei denen der Kunde vor dem Einsteigen erst einmal den Blinkerhebel suchen muss , und erfahren Sie, warum die Bundesregierung wegen englischer Leasingkräfte plötzlich über den Linksverkehr nachdenkt. Eine humorvolle, aber tiefgründige Parabel über Dokumentationswahn, chronischen Personalmangel und das faszinierende Improvisationstalent im täglichen Chaos.

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Der Ton in Wort und Schrift:

Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

wird die Autowelt auf den Kopf gestellt.

Herzlich willkommen bei " Krankenhausführung neu denken ". Ich möchte Ihnen in dieser Extraausgabe eine kleine Geschichte erzählen. Eine Geschichte, die zeigt, dass die Realität manchmal deutlich amüsanter ist, als man denkt. Mein Name ist Jörg Gottschalk .

Stellen Sie sich vor, ein Krankenhaus sucht neue, zukunftssichere Ertragsmöglichkeiten. Und weil es komplexe Leistungen ja schon seit Jahren produziert, kommt man auf die Idee, dieses Know how einfach zu übertragen und künftig Autos zu bauen. Was soll ich sagen? Elon Musk wäre sicherlich begeistert. Hier ist der erste Erfahrungsbericht.

Seitdem Autos mit den Methoden eines Krankenhauses hergestellt werden, gibt es im Werk keine Fließbänder mehr. Sie haben sich weder als effektiv noch als effizient herausgestellt. Einzel- und Gruppenarbeitsplätze erleben ihre Wiederbelebung. Die Geschwindigkeit und die Qualität der Produktion hängen vor allem davon ab, wie viele Mitarbeitende morgens zur Arbeit erscheinen. Der Personaleinsatz ist hoch variabel, und weil keine Personalpuffer existieren, schlägt natürlich die schwankende Personalmenge unmittelbar auf die Produktion durch. Die Produktion hängt außerdem maßgeblich davon ab, welche Qualifikation und Erfahrung diese Mitarbeitenden mitbringen.

Weil aus diesen Gründen kein Arbeitsschritt vollständig und identisch erledigt werden kann, dokumentieren die Teams ihre Leistungen sehr umfassend, damit das jeweils nächste zufällige Team auf dem aktuellen Stand des vorausgehenden Schrittes aufbauen kann. Derzeit arbeitet man mit Hochdruck daran, die Qualität und die Vollständigkeit dieser Dokumentation zu optimieren. Gerade wird zum Beispiel ein neues Vorstandsreferat Dokumentationsmanagement aufgebaut.

Aus guten Gründen wurde dazu die Werksprache auf Englisch umgestellt, denn die höchst unterschiedlichen Herkunftssprachen der Mitarbeitenden haben in den letzten Monaten verstärkt zu Problemen in der Produktion und vor allem in der Dokumentation geführt. Jeder Mitarbeitende soll, so die Vorgabe, innerhalb von zwei Jahren das europäische Sprachlevel B1 Englisch erreichen. Bis dahin werden zusätzliche und mehrsprachige Übersetzer bereitgestellt.

Auch arbeitet man an der Standardisierung der Dokumentation, was allerdings derzeit auf starke Ablehnung in den Teams stößt. Die Gewohnheiten der Menschen sind dann doch sehr unterschiedlich. So entstehen Übergabeprotokolle mit einer Länge zwischen zwei und sechs Seiten pro Auto. Bis sich die Qualität der Dokumentation und das Sprachniveau verbessert haben, wird jedes Team zu einer dreißigminütigen Übergabe unter Anwesenheit mehrsprachiger Übersetzer verpflichtet. Wenn Arbeitsschritte bei der Übergabe nicht erledigt sind, übernehmen die nachfolgenden Teams diese Aufgabe, zumindest soweit es ihre Besetzung und Qualifikation erlauben.

Mehrmals am Tag kommt es vor, dass die Schicht- und Produktionsleiter Änderungen an der Konstruktion der Fahrzeuge vornehmen. Das ist heute ohne Weiteres möglich, weil alle Teams in der Lage sind, jederzeit sämtliche Sonderwünsche und Änderungen im Produktionsprozess zu berücksichtigen und sofort auszuführen. Ohne es beabsichtigt zu haben, nimmt so die Variantenvielfalt der produzierten Autos erheblich zu. Der Kunde ist längst daran gewöhnt, nicht nur ein individuelles Fahrzeug zu erhalten, sondern auch daran, das Fahrzeug zu akzeptieren, das er bekommt. Er liebt diese Form der Überraschung und die persönliche Einzigartigkeit seines Individualautos. Das individuelle und personalisierte Auto wird zum Markenzeichen der neuen deutschen Hersteller. Anfangs kann es ungewohnt sein, doch der Kunde lernt ja schnell. Wo ist der Blinkerhebel? Wo die Schaltung? Wo das Radio? Wo der Lichtschalter? Wie sind Gas-, Brems- und Kupplungsschalter angeordnet? Wo ist Vorn? Wo ist Hinten?

Weil es in der Produktion aufgrund eben dieser hohen Variabilität der Modelle und Vorgehensweisen keine Leistungsbeschreibungen oder Arbeitsrichtlinien mehr geben kann bzw. ohnehin nicht einzuhalten sind, ist jeder Montagemitarbeiter heute perfekt dazu in der Lage, sein persönliches Wissen und seine Kreativität voll einzubringen. Er darf seine Aufgaben so erledigen, wie er denkt, dass es richtig wäre. So fließt jederzeit das gesamte existierende Know How in das Endprodukt ein.

Die heute produzierten Autos verhalten sich im Übrigen sehr robust gegen unterschiedliche Herstellungsvarianten . Schrauben können sowohl rechtsherum wie linksherum festgedreht, Armaturenbretter rechts wie links eingebaut werden. Es soll sogar vorgekommen sein, dass ein Motor in den Kofferraum gebaut wurde und das Auto trotzdem funktioniert hat. Allerdings müssen die Autohersteller aktuell, und ihre Kunden natürlich, einige Abstriche am Design akzeptieren. Es wird jedoch bereits fieberhaft nach weiteren Konstruktionsverbesserungen gesucht, damit die gewünschte Herstellungsflexibilität langfristig nicht mehr die Designqualität derart negativ beeinflusst. Personalisierung soll nicht zum Designkiller werden, so die klare Vorgabe der Hersteller.

Seit dem Vollzug des Brexit werden verstärkt englische Leasingkräfte mit Sondergenehmigungen eingeflogen und im Produktionsprozess eingesetzt. Die Automobilproduktion auf der Insel liegt bekanntlich am Boden. In England wird links gefahren, was die Produktionspraxis auch in deutschen Automobilwerken nachhaltig verändert hat. Armaturenbretter finden sich immer öfter rechts, ebenso die Pedale. Und weil diese Praxis immer mehr zunimmt, überlegt die Bundesregierung nun, den Rechts- und Linksverkehr in Deutschland zuzulassen. Sie hat zu diesem Zweck die Entwicklung eines umfassenden Steuerungs- und Managementsystems für den Straßenverkehr ausgeschrieben. Es soll eines der wichtigsten Infrastrukturprojekte der nächsten Legislaturperiode werden. Auch wird in einem zehnjährigen Übergangszeitraum die Polizeipräsenz auf den Straßen deutlich verstärkt.

Die neue Art der Produktion lässt nicht zu, und es ist auch gar nicht mehr nötig, den Produktionsprozess exakt vorauszuplanen. Der Kunde bestellt ja nicht mehr. Er lässt sich überraschen, welches Material und Werkzeug was, wann und von wem an welchem Arbeitsplatz benötigt wird. Und welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge zu erledigen sind, bleibt allein den Mitarbeitern überlassen. Deshalb werden das Material und die Werkzeuge heute wieder zentral oder an den Stellen gelagert, wo es am wahrscheinlichsten benötigt wird.

Um Lager- und Transportkosten zu senken, werden die Werke auch nur noch einmal wöchentlich beliefert. Aus Kostengründen wurde der Umfang des zur Verfügung stehenden Werkzeugs in den vergangenen Jahren mehr als halbiert. Seitdem ist die Auslastung von Maschinen, Geräten und Werkzeugen extrem in die Höhe geschnellt. Sehr zur Freude der Controller. Die Mitarbeitenden kommen damit aber auch sehr gut klar. Sie verfügen heute über die Erfahrung und das technische Improvisationstalent, um mit dem Werkzeug und dem Material auszukommen, das sie gerade vorfinden. Sie wissen stets, wo sie etwas finden können und welche Arbeitsschritte sie gerade für wichtig erachten. Lediglich neue Mitarbeitende haben in den ersten Wochen und Monaten ein Problem, denn sie verfügen ja noch nicht über diese Erfahrung. Die so entstehenden Einarbeitungszeiträume sind zwar lang, doch werden sie von der Betriebsleitung gerne in Kauf genommen. Sie wirken sich nämlich positiv motivierend auf das allerhöchste Gut im Unternehmen aus: auf Selbstständigkeit, Kreativität und Flexibilität. Mitarbeitende sind bis in die Haarspitzen hinein motiviert, jeden Tag neue Höchstleistungen zu erbringen. Und dafür bleiben sie auch gerne einmal länger.

Mittlerweile werden neue Mitarbeitende überhaupt nicht mehr strukturiert eingewiesen, denn das würde sie ja in ihrem persönlichen Freiheitsraum nur unnötig begrenzen und ihre Motivation zerstören. Sie sollen vielmehr maximale Flexibilität lernen. Angesichts der chaotischen Produktionsweise wüsste ja ohnehin niemand, wie eine solche Einweisung aussehen könnte.

Für den Kunden hat diese Art der Produktion einen äußerst positiven Effekt. Die Lieferzeiten sind in den vergangenen Jahren um drei hundert Prozent von durchschnittlich zwei auf sechs Monate angestiegen. Deshalb steht jetzt einfach mehr Zeit zur Verfügung, um auf das schöne neue Auto zu sparen. Was auch dringend nötig ist, weil die Verkaufspreise sich innerhalb von drei Jahren um mehr als fünfzig Prozent erhöht haben. Tendenz epidemisch steigend. Allen Vorbehalten zum Trotz ist die gute Nachricht: Jeder Kunde kann sich absolut sicher sein, dass sein Auto tatsächlich fährt. Die Vorfreude auf sein neues Fahrzeug steigt sozusagen ins Unermessliche, denn er erhält ja ein maximalindividuelles Produkt. Man könnte sogar sagen, dass kein Auto jemals mehr identisch hergestellt wird. Straßen voller personalisierter Unikate.

Allerdings, das ist die eher schlechte Nachricht, ist nicht mehr genau vorherzusehen, ob das Fahrzeug einhunderttausend oder dreihunderttausend Kilometer ohne gravierende Reparaturen überstehen wird. Doch das muss den glücklichen Eigentümer nicht bekümmern, denn der Herstellerservice hat sich in den letzten Jahren massiv verbessert. Die Anzahl der Reparaturwerkstätten wurde um mehr als dreihundertfünfzig Prozent erhöht. Die Reparaturkosten übernimmt bis zu einer Laufleistung von zweihundertachtzigtausend Kilometer ein eigens dafür eingerichteter Autoreparaturstrukturfond, den die Bundesregierung im letzten Jahr aufgelegt hat. In diesen Fonds zahlen alle Führerscheinbesitzer und Hersteller ein. Nur Politiker, Beamte und Bayern sind von dieser Regelung ausgenommen. Für sie wird derzeit noch nach einer tragfähigen Alternative gesucht. Aktuell wird darüber nachgedacht, für diese Gruppe ausschließlich den Besitz japanischer Autos zuzulassen.

Vielleicht haben Sie bei dieser kleinen Geschichte ein wenig in den eigenen Spiegel oder den Spiegel Ihrer Organisation geschaut. Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen. Beim nächsten Mal dann wieder mit einem noch ernsthafteren Thema.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

Sat, 11 Jul 2026 06:09:58 GMT

oder was wir von Philips perfekter Station lernen können.

Im Mittelpunkt dieser Episode stehen sechs Grundprinzipien einer Lean-Organisation: Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen reduzieren, Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung abbauen. Sie bilden die organisatorischen Voraussetzungen für stabile und effiziente Prozesse. Denn nachhaltige Prozessverbesserung beginnt nicht bei einem Prozess selbst, sondern bei den Bedingungen, unter denen er stattfindet. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, wird selbst ein gut gemeinter Prozess zu einem schlechten Prozess.

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Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

oder was wir von Philips Station lernen können

Herzlich willkommen zur fünften Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk .

In der vergangenen Episode habe ich Ihnen Philin vorgestellt. Eine Pflegende auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Das besondere an Philin ist, dass sie in der Lage ist, den gesamten Tag lang strukturiert und ruhig zu arbeiten. Ohne Sucherei. Ohne ständige Unterbrechungen. Ohne das Gefühl, den ganzen Tag nur hinter dem Unmöglichen herzulaufen. Fast alles, was sie tut, kommt unmittelbar ihren Patientinnen und Patienten zugute.

Vielleicht haben Sie dabei gedacht: „Das klingt schön. Aber das ist eben eine Idealwelt.“ Und genau das stimmt. Philin lebt tatsächlich in einer Idealwelt. Die spannende Frage lautet deshalb nicht, ob diese Welt heute schon überall existiert. Die spannende Frage lautet: Was müsste organisatorisch passieren, damit sie entstehen kann? Denn niemand kommt morgens zur Arbeit, drückt auf einen Knopf und arbeitet plötzlich so wie Philin. Hinter ihrer Gelassenheit steckt nämlich etwas sehr Besonderes. Nicht Philin selbst, sondern ihre Organisation. Eine Organisation, die über viele Monate oder auch Jahre gelernt hat, herausragende Arbeitsbedingungen zu schaffen und damit gutes Arbeiten überhaupt erst möglich macht. Und genau diese Reise beginnt heute. Die Reise zum Nordstern.

Philin - unser Nordstern

Wenn Segelschiffe früher auf den Ozeanen unterwegs waren, orientierten sie sich am Nordstern. Nicht weil sie ihn jemals erreichen wollten – oder konnten. Sondern weil er ihnen zuverlässig die Richtung zeigte. Ein Nordstern ist kein Ziel, das man erreicht. Er ist ein Orientierungspunkt. Wer ihn aus den Augen verliert, fährt irgendwann in die falsche Richtung – oft ohne es zu merken.

Und genau so funktioniert Veränderung auch in einem Lean Hospital. Philins Station ist sozusagen unser Nordstern. Nicht weil wir glauben, irgendwann perfekt zu sein, sondern weil wir für jede organisatorische Entscheidung dieselbe Frage stellen: Bringt uns diese Veränderung näher an Philins Welt? Oder entfernt sie uns davon? Ganz gleich, ob wir einen Prozess verändern, eine neue Regel einführen, eine Station umbauen oder eine Software anschaffen – jede Entscheidung sollte auf denselben Nordstern einzahlen. So entsteht Orientierung. Nicht nur für einzelne Verbesserungsmaßnahmen, sondern für die gesamte Organisation. Im Gegensatz zu vielen heutigen Verbesserungsinitiativen wissen wir nun nicht nur, was uns stört. Wir wissen auch, in welche Richtung wir wollen. Doch wie entsteht diese Welt? Das ist wahrscheinlich die wertvollste Frage, die sich ein Krankenhaus stellen kann.

Die sechs Grundprinzipien für eine gute Organisation

Die Antwort lautet: nicht durch einzelne Projekte. Und schon gar nicht durch große Programme. Nicht allein durch hochmotivierte Mitarbeitende. Und auch nicht durch ständige Appelle.

Sie entsteht dadurch, dass Schritt für Schritt organisatorische Grundbedingungen erfüllt werden. Oder nennen wir sie Grundprinzipien. Ich möchte Ihnen heute sechs solcher Grundprinzipien vorstellen. Nicht als Checkliste, sondern als Bausteine einer Organisation, in der Menschen irgendwann so arbeiten können wie Philin. Wenn wir diese Prinzipien gleich einzeln anschauen, geht es also nicht um abstrakte Managementbegriffe. Es geht um die Frage, welche Bedingungen ein Krankenhaus schaffen muss, damit gute Arbeit nicht vom Zufall abhängt.

Struktur schaffen

Wenn wir Philins Station betreten, fällt zunächst eines auf: Ruhe. Und diese Ruhe beginnt mit Struktur. Jeder weiß, wer wofür zuständig ist. Und vor allem: wer wofür verantwortlich ist. Jeder weiß, wo Materialien und Geräte liegen. Jeder kennt die Abläufe. Niemand muss improvisieren, weil Grundsätzliches ungeklärt ist. Das mag banal klingen. Ist es aber nicht. Schauen Sie sich einmal in vielen Krankenhäusern um. Wie häufig werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten unterschiedlich interpretiert und diskutiert? Wie oft wird gesucht? Wie viele Prozesse laufen komplett unterschiedlich ab – je nachdem, wer gerade Dienst hat? Oder welcher Tag heute ist.

Chaos beginnt fast immer dort, wo Struktur und Verantwortung fehlen.

Überlastung vermeiden

Das Zweite fällt sofort auf. Philin arbeitet zügig, aber niemals gehetzt. Warum ist das so? Nicht weil sie langsamer arbeitet als andere, sondern weil ihre Organisation Überlastung systematisch vermeidet.

Patientenströme werden möglichst geglättet. Belastungsspitzen werden reduziert. Ressourcen werden sinnvoll eingesetzt. Natürlich lässt sich im Krankenhaus nicht jede Schwankung verhindern. Aber sehr viele Belastungsspitzen sind hausgemacht. Wenn montags die meisten Aufnahmen stattfinden, Untersuchungen gleichzeitig bestellt werden, Entlassungen geballt am Vormittag oder am Nachmittag erfolgen und gebuchte Räume oder Geräte zweckentfremdet werden, dann entsteht Hektik nicht zufällig. Dann entsteht sie mit Ansage.

Störungen vermeiden

Beobachten wir Philin weiter. Niemand ruft sie, kein Telefon klingelt, es fehlt kein Material, und niemand kommt mit einer spontanen Zusatzaufgabe. Sie kann einfach arbeiten.

Genau das ist kein Zufall. Jede Unterbrechung kostet Konzentration. Jede Unterbrechung verlängert Durchlaufzeiten. Jede Unterbrechung macht den Tagesplan instabil. Aus einer kleinen Störung entstehen oft zehn weitere. Genau diese Kettenreaktionen haben wir bereits in Episode drei kennengelernt. Deshalb versucht Lean nicht, Mitarbeitende besser mit Störungen umgehen zu lassen. Lean versucht, Störungen gar nicht erst entstehen zu lassen. Jede Störung, die wir vermeiden, trägt dazu bei, dass Philin ihren Tagesplan zuverlässiger ausführen kann.

Orientierung geben

Philins Arbeitstag besteht nicht aus acht Stunden, die irgendwie an ihr vorbeiziehen.

Die Organisation gibt ihr Orientierung.

Es gibt feste Zeitpunkte, feste Routinen und klare Prioritäten. Alle wissen: Was ist jetzt wichtig? Was muss bis wann erledigt sein? Und alle wissen auch: Von diesen Orientierungspunkten weichen wir nur ab, wenn es wirklich notwendig ist. Dadurch können Mitarbeitende ihren Tag aktiv gestalten, statt sich ständig vom nächsten Ereignis treiben zu lassen. Sie können agieren, statt immer nur zu reagieren.

Wir arbeiten deshalb möglichst mit geplanten Aktivitäten – auch dann, wenn noch nicht jede Information sicher ist. Eine geplante Entlassung, die sich vielleicht noch verändert, ist besser als gar keine Planung. Und ein wahrscheinlicher Notfall im OP ist besser vorbereitet, wenn er zumindest als Möglichkeit mitgedacht wird. Menschen brauchen solche Orientierungspunkte dringend. Sonst arbeiten sie in dem, was ich gern das schwarze Zeitloch nenne. Dann wird alles irgendwann erledigt. Oder eben nicht.

Scheinbar Dringliches geht immer vor dem wirklich Wichtigen. Das typisch menschliche Chaosdilemma.

Genau daraus entsteht das berühmte Irgendwie-und-Irgendwann-Prinzip.

Regelbasiert arbeiten

Nun kommen wir vielleicht zum wichtigsten Prinzip überhaupt: regelbasiertes Arbeiten. Viele Menschen verbinden Regeln mit Bürokratie. Wir meinen jedoch etwas völlig anderes.

Wir wollen mit klaren Regeln und Standards personenunabhängige, sichere Routinen schaffen. So entstehen Ruhe, Vergleichbarkeit, Steuerbarkeit und Veränderungsfähigkeit. Regelbasiertes Arbeiten bedeutet: Prozesse werden klar, verständlich und für alle gleich beschrieben – und die Organisation schafft die Bedingungen dafür, dass Mitarbeitende diese Standards im Alltag auch einhalten können. Regeln sind nichts anderes als das gespeicherte Wissen darüber, wie ein Prozess bestmöglich ausgeführt wird. Sie sorgen dafür, dass gute Lösungen nicht vom Zufall oder einzelnen Personen abhängen. Nur dann, wenn alle denselben Ablauf nutzen, erkennen wir überhaupt, wo Verbesserungen möglich oder notwendig sind. Wenn dagegen jeder seine eigene Lösung entwickelt, lernen wir als Organisation nichts. Es gibt einfach nichts, worauf sich Verbesserung stützen könnte. Weder im Guten noch im Schlechten.

Ohne diszipliniertes, regelbasiertes Arbeiten, das ist ziemlich eindeutig, kann man sich jede Art der Verbesserung schlicht sparen. Es kommt dann ohnehin so, wie es kommt: irgendwie und irgendwann.

Deshalb beginnt jede Verbesserung mit einer gemeinsamen Arbeitsweise.

Der Notfall schlägt selbstverständlich jede Regel. Aber der Normalfall sollte möglichst selten Ausnahmen kennen.

Verschwendung reduzieren

Hier schließt sich der Kreis zu Episode drei .

Damals haben wir über Verschwendung gesprochen. Heute verstehen wir ihre Ursache immer besser.

Verschwendung entsteht nicht deshalb, weil Menschen sich zu wenig Mühe geben, sondern weil Organisationen schlechte Arbeitsbedingungen schaffen. Wenn wir Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen beseitigen, Orientierung geben und regelbasiert arbeiten, dann verschwindet bereits ein großer Teil der täglichen Verschwendung fast wie von allein. Vor allem die Art von Verschwendung, die ich als dynamische bezeichnet habe. Die Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Wir vermeiden die berühmten Kettenreaktionen.

Selbstverständlich verbessern wir gleichzeitig auch alle Tätigkeiten, die notwendig bleiben. Bessere IT. Bessere Arbeitsplätze. Bessere Hilfsmittel. Kürzere Wege. Alles, was Arbeit besser, leichter, schneller oder einfacher macht, bringt uns einen kleinen Schritt näher an unseren Nordstern. Wir sorgen also dafür, dass unsere Organisation immer effizienter wird.

Wir verändern nicht zuerst den Menschen, sondern die Bedingungen

Vielleicht sehen Sie Philin jetzt tatsächlich mit anderen Augen. Nicht ihre persönliche Ruhe und Gelassenheit macht den Unterschied. Zumindest ist sie nicht ausschlaggebend. Ihre Arbeitsweise ist das Ergebnis einer außergewöhnlich guten Organisation.

Philin arbeitet nicht deshalb so gut, weil sie selbst außergewöhnlich ist. Sie arbeitet so gut, weil ihre Organisation sie außergewöhnlich macht. Weil ihre Organisation außergewöhnliche Arbeitsbedingungen geschaffen hat. Darin liegt die erklärte Aufgabe von Organisation und Führung. Eine gute Organisation und eine gute Führung unterstützen ihre Mitarbeitenden. Sie behindern sie nicht.

Genau darin steckt für mich eine wichtige eigentliche Botschaft. Wir wollen nicht zuerst die Menschen verändern. Wir verändern die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Und wenn sich diese Bedingungen verändern, verändert sich fast immer auch das Verhalten – fast wie von selbst. Denn das neue Verhalten wird dann nicht nur erwartet. Es wird durch die veränderten Abläufe überhaupt erst möglich.

Vielleicht können Sie hier schon den Unterschied zwischen dieser Form der Veränderung und den heute üblichen Verfahren erkennen. In dieser Denkweise betrachten wir im ersten Schritt nicht mangelhafte Prozesse, sondern schauen uns die Bedingungen an, unter denen möglicherweise gute Prozesse erst zu mangelhaften werden. Oder anders formuliert: Selbst der scheinbar beste Prozess wird unweigerlich beschädigt, wenn Mitarbeitende keine Struktur haben, Belastungsspitzen oder Störungen sie ständig ablenken, sie gezwungen werden, nur noch zu reagieren, oder drei Viertel der Mitarbeitenden anders arbeiten, als es der Standard vorgibt.

Die Erfahrung zeigt sehr klar: Wenn wir keine Bedingungen schaffen, unter denen man sich an vorgegebene Regeln und Standards halten kann, werden die QM-Schubladen oder Datenbanken zwar täglich größer, die Realität aber nicht anders, und schon gar nicht besser.

Ausblick auf die nächste Episode

In der nächsten Episode richten wir den Scheinwerfer auf eben diese sechs Prinzipien: Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen vermeiden, Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung reduzieren. Wir verlassen die Theorie und schauen uns konkrete Beispiele an. Sie werden schnell sehen: Raketentechnik ist das nicht.

In diesem Sinne komme ich nun zum Ende. Ich freue mich, wenn Sie auch in der nächsten Episode wieder dabei sind. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 4 - Die wunderbare Welt der Schwester Philin

Sun, 05 Jul 2026 07:46:34 GMT

Wie schön die Arbeit einer Pflegekraft sein könnte, wenn...

Wie müsste ein Krankenhaus organisiert sein, damit Mitarbeitende ihre Zeit fast ausschließlich für ihre Patientinnen und Patienten einsetzen können? Anhand eines Gedankenexperiments zeigt Jörg Gottschalk, wie sich eine strukturierte Krankenhausorganisation anfühlen könnte – mit weniger Unterbrechungen, weniger Sucherei und deutlich mehr Wertschöpfung. Dabei wird deutlich: Nicht die Komplexität der Medizin verhindert Ordnung, sondern sie macht eine berechenbare, strukturierte und stabile Organisation gerade unverzichtbar. Folgen Sie Schwester Philin auf ihrer perfekten Frühschicht.

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Der Ton in Wort und Schrift:

Die wunderbare Welt der Schwester Philin

oder warum perfekte Prozesse Struktur, Stabilität und Effizienz benötigen

Herzlich willkommen zur vierten Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

In den vergangenen Episoden habe ich über das Krankenhaus-Chaos und seine Folgen gesprochen. Chaos kostet Mitarbeitende viel Aufmerksamkeit und Energie. Chaos macht eine Organisation fehleranfällig, unwirtschaftlich und führt dazu, dass sie weder sinnvoll gesteuert noch gezielt verändert werden kann. Das Dumme ist, dass Chaos einfach passiert, da helfen auch fünfhundert Regeln im Qualitätshandbuch wenig.

Wenn es denn darum geht, das Chaos nicht nur besser zu beherrschen, sondern gänzlich hinter sich zu lassen, dann könnte man nun die Frage stellen, wie denn eine Organisation jenseits dessen aussehen könnte. Wie sieht Struktur, Stabilität und Effizienz im Krankenhaus aus?

Darum geht es in dieser Folge. Und das zunächst einmal aus der Perspektive einer einzelnen Person. Wie müsste oder könnte eine Person arbeiten, damit ihre persönliche Arbeitszeit bestmöglich im Sinne ihrer Patient: innen genutzt wird. Im Sinne des Patienten meint konkret: wertschöpfende Aktivitäten. Wenn es gelingen würde, dass alle, oder möglichst viele, Mitarbeitende so arbeiten können, dass müsste eine sehr effiziente, wirksame Organisation entstanden sein. So lautet die These. Und das müssten wir ja alle wollen.

Ich möchte Sie nicht mit Definitionen langweilen. Stattdessen lade ich Sie zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. Ich nutze es in einer erweiterten Form sehr gerne in meinen Vorträgen und Trainings.

Stellen Sie sich vor, Sie begleiten heute eine Pflegekraft durch ihren gesamten Frühdienst. Nennen wir sie Schwester Philin. Sie arbeitet auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Es ist kurz vor sechs Uhr morgens. Philin kommt auf ihre Station, hängt ihre Jacke auf, zieht ihre Dienstkleidung zurecht und nimmt einen Schluck Kaffee. Anschließend wirft sie einen Blick auf ihren persönlichen Tagesplan. Der gesamte Tag ist vorbereitet. Jede Medikamentengabe, jede Untersuchung, jede Visite, jede Aufnahme und jede Entlassung hat ihren festen Platz. Für jede Aufgabe gibt es einen vorgesehenen Zeitpunkt und einen realistischen Zeitkorridor.

Philin muss nichts improvisieren. Sie muss nichts organisieren. Sie muss niemanden anrufen, um herauszufinden, was als Nächstes ansteht. Alles, was sie jetzt tun muss, ist, ihren Tagesplan Schritt für Schritt abzuarbeiten. Sie öffnet ihren Pflegewagen. Alles liegt dort, wo es hingehört. Medikamente, Verbandsmaterial, Spritzen, Blutdruckmessgerät – vollständig, sortiert und einsatzbereit. Kein Suchen. Kein Nachfragen. Kein hektischer Gang in ein anderes Zimmer, weil irgendetwas fehlt.

Alle Informationen sind vollständig vorhanden. Laborwerte liegen vor. Ärztliche Anordnungen sind eindeutig dokumentiert. Die Übergabe war klar und verständlich.

Um halb sieben beginnt ihre erste Morgenrunde. Zimmer für Zimmer arbeitet sie ihren Plan ab. Kein Telefon klingelt. Niemand unterbricht sie. Kein Kollege sucht dringend einen Rollstuhl. Kein Patient muss ungeplant zur Diagnostik gebracht werden. Philin kann sich vollständig auf ihre Patienten konzentrieren.

Vielleicht fällt Ihnen auf, dass ich bislang noch kein einziges Mal von Hektik gesprochen habe. Und das hat einen einfachen Grund. Hektik entsteht nicht automatisch dadurch, dass viel Arbeit vorhanden ist. Hektik entsteht meistens dann, wenn wir nicht wissen, was als Nächstes zu tun ist, wenn Informationen fehlen oder wenn wir ständig auf ungeplante Ereignisse reagieren müssen. Bei Schwester Philin ist das anders. Sie arbeitet konzentriert. Ruhig. Fast gelassen. Nicht weil sie weniger arbeitet. Sondern weil sie fast ihre gesamte Arbeitszeit für das einsetzen kann, weshalb sie eigentlich im Krankenhaus ist: für ihre Patientinnen und Patienten.

Natürlich gibt es auch auf ihrer Station Notfälle. Ein Patient verschlechtert sich. Eine Untersuchung dauert länger als geplant. Das Krankenhaus bleibt ein hochkomplexes System. Aber genau deshalb ist die Routine so sorgfältig organisiert. Außerdem steht für außergewöhnliche Situationen eine Springerin zur Verfügung. Nicht, weil ständig Chaos herrscht, sondern weil Ausnahmen eben Ausnahmen bleiben sollen.

Gerade weil der Alltag zuverlässig funktioniert, bleibt genügend Zeit und Aufmerksamkeit für das Unvorhersehbare.

Und genau das ist der eigentliche Sinn von Ordnung. Ordnung soll Menschen nicht einengen. Ordnung soll sie entlasten. Sie soll Orientierung geben. Sie beantwortet vier einfache Fragen:

Was ist zu tun?
Wann ist es zu tun?
Wie ist es zu tun?
Und womit ist es zu tun?

Sind diese vier Fragen beantwortet, entsteht etwas, das in vielen Krankenhäusern heute fast schon luxuriös wirkt:

Ruhe.
Konzentration.
Aufmerksamkeit.

Wenn möglichst viele Mitarbeitende auf diese Weise arbeiten könnten, müsste dahinter zwangsläufig eine äußerst effiziente Organisation stehen. Niemals würde etwas fehlen oder am falschen Platz liegen. Weder Rollstühle, Toilettenstühle, Medikamente oder Räume. Die Telefone würden weitgehend schweigen, weil es keine Fragen oder Anordnungen außer der Reihe gibt. Alle Vorarbeiten wären pünktlich erledigt: die Anordnung, die Befunde, der Arztbrief, der Medikamentenplan. Das Röntgen würde pünktlich auf die Minute beginnen, oder eine Operation. Niemand müsste warten, suchen, unnötig laufen, nachfragen oder Fehler korrigieren.

Wir hätten auch viele andere Störungen beseitigt. Patienten müssten sich nicht mehr unnötig über die Notrufklingel Gehör verschaffen, um ein Getränk zu bekommen oder den Vorhang geöffnet zu bekommen. Wir hätten leise Arztzimmer, so dass man auch mal konzentriert und störungsfrei Briefe schreiben könnte. Nur, um einmal ein paar kleine Beispiele zu nennen.

Wahrscheinlich stimmen Sie mir zu: So sähe angenehmes Arbeiten und effizientes Arbeiten mit viel Wertschöpfung und wenig Verschwendung aus.

Vielleicht habe ich es ja für einen Moment geschafft, Sie in eine etwas wohligere, entspannte und träumerische Atmosphäre zu transformieren. Es könnte doch alles so schön sein. In diesen so wichtigen, so sinnvollen und irgendwie auch schönen Berufen. Wenn, ja wenn da nicht die menschlichen Reflexe und die tiefsitzenden Erfahrungen wären, mit denen sich alle Welt herumschlägt. Und die sagen: Das geht im Krankenhaus niemals. Wir haben es doch mit Menschen zu tun. Mit Medizin. Wir müssen Notfälle behandeln. Das Krankenhausgeschehen ist nicht planbar oder strukturierbar. Wir müssen unsere Patientinnen und Patienten individuell sehen und behandeln. Ein schöner Traum, aber nicht realisierbar. Eine Utopie.

Jetzt habe ich jede Art der Veränderung und Verbesserung mit ganz wenigen Worten beerdigt. Aus und vorbei. Veränderung ist beendet, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Und wissen Sie was? Genau so hätte ich vermutlich vor zwanzig Jahren auch argumentiert. Denn diese Einwände klingen auf den ersten Blick vollkommen logisch. Natürlich behandeln wir Menschen und keine Autoteile. Natürlich gleicht kein Patient dem anderen. Natürlich gibt es Notfälle. Und natürlich verändert sich der Zustand eines Patienten manchmal innerhalb weniger Minuten. Oder über Nacht. All das stimmt. Ich verstehe sogar, dass man mit diesen Argumenten das tägliche Chaos erklären kann. Patienten und Medizin sind die Gründe dafür, dass Krankenhausorganisation chaotisch vonstatten gehen muss. Klare Ursache, unvermeidbare Wirkung. Dazu noch der Personalmangel.

Ich behaupte dagegen: Die allermeisten Probleme, die wir täglich erleben, haben mit Medizin erstaunlich wenig zu tun. Sie entstehen nicht, weil Patienten unterschiedlich sind. Sie entstehen, weil unsere Prozesse unterschiedlich sind. Wir haben uns im Krankenhaus über viele Jahre daran gewöhnt, organisatorisches Chaos mit medizinischer Komplexität zu erklären. Das klingt plausibel. Ist es aber nicht.

Gerade weil Medizin komplex ist, brauchen wir eine Organisation, die einfach, stabil und zuverlässig funktioniert.

Ich möchte diesen Gedanken noch einmal wiederholen.

Je unberechenbarer der Patient ist, desto berechenbarer muss die Organisation werden.

Das ist kein Widerspruch. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir mit medizinischer Komplexität überhaupt souverän umgehen können. Schwester Philin ist deshalb für mich keine Utopie. Sie ist kein Traum. Sie ist mein Nordstern. Sie beschreibt nicht die Wirklichkeit von heute. Sie beschreibt vielmehr die Richtung, in die wir unsere Organisation entwickeln sollten. Nicht, weil wir jemals Perfektion erreichen würden. Sondern weil jede Annäherung an diesen Zustand sofort wirkt. Weniger Sucherei. Weniger Unterbrechungen. Weniger Verschwendung. Mehr Zeit für Patientinnen und Patienten. Mehr Freude an der Arbeit. Mehr Qualität.

Bevor ich gleich zum Ende komme, möchte ich Sie einmal mehr auf die Lean Hospital 2026 in Mannheim hinweisen . Ich darf dort den Eröffnungsvortrag halten und unterstütze die Idee des Veranstalterteams so gut ich kann darin, das Thema Lean Hospital auch in Deutschland zu etablieren. Endlich möchte ich hinzufügen. Ich freue mich sehr auf die beiden Tage. Die Lean Hospital 2026 findet am 23. und 24. September 2026. Vielleicht sehen und sprechen wir uns ja dann in Mannheim.

In der nächsten Episode jedenfalls beschäftigen wir mit einer ganz entscheidenden Frage:

Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Schwester Philin überhaupt so arbeiten kann?

Mit diesem Fragezeichen entlasse ich Sie nun in Ihre persönliche Wirklichkeit. Das wars für heute. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 3 - Wofür wir Ärzt:innen und Pflegende wirklich bezahlen

Sun, 28 Jun 2026 10:41:47 GMT

Verschwendung ist die größte Berufsgruppe eines Krankenhauses. Warum das so ist, erfahren Sie hier.

Die unbekannteste und gleichzeitig größte Berufsgruppe im Krankenhaus ist Verschwendung. Mindestens dreißig Prozent der Arbeitszeit fließt in Tätigkeiten, die die Organisation aus sich heraus produziert und die keinen Nutzen für Patient:innen stiftet.

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Der Ton in Wort und Schrift:

Wofür wir Ärzt:innen oder Pflegende wirklich bezahlen!

oder warum Verschwendung die größte Berufsgruppe im Krankenhaus ist

Herzlich willkommen zur dritten Episode von Krankenhausführung neu denken . Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

Stellen Sie sich vor, es ist Samstagmorgen. Sie wollen endlich Ihren Lohnsteuerjahresausgleich erledigen, den Sie schon so lange vor sich hergeschoben haben. Das Steuerprogramm ist installiert, die Belege liegen bereit. Der Kaffee steht auf dem Tisch. In zwei Stunden könnten sie fertig sein. Doch dann fehlt gleich zu Beginn eine Handwerkerrechnung. Sie suchen erst im Arbeitszimmer, im E Mail Postfach, in der Küchenschublade und schließlich auch noch im Keller. Und kaum zurück am Platz klingelt das Telefon. Nach dem Gespräch müssen Sie erst einmal überlegen, wo Sie eigentlich stehengeblieben sind. Wenig später fehlt auch noch eine Bescheinigung der Krankenkasse. Beim Ausdrucken streikt der Drucker, weil die Patronen leer sind. Nachschub? Leider Fehlanzeige. Dann meldet sich der Hund. Der Postbote klingelt. Eine wichtige Email lenkt sie ab. Endlich, am späten Nachmittag, acht Stunden nach dem Start, drücken sie genervt auf Senden. Dann ist es endlich geschafft.

Sie waren dann acht Stunden beschäftigt. Doch die eigentliche Wertschöpfung, das Sortieren und Eingeben der Daten, hat nur etwa zwei Stunden gedauert. Sechs Stunden sind für Warten, Suchen, Unterbrechungen und das Beseitigen vermeidbarer Probleme draufgegangen. Sie haben also zwei Stunden die Steuererklärung erstellt und sechs Stunden gegen Ihr eigenes Chaos angekämpft. Genau darin liegt der Unterschied. Wertschöpfung ist alles, was direkt zum gewünschten Ergebnis beiträgt. Verschwendung ist dagegen alles, was zusätzlich anfällt, ohne einen unmittelbaren direkten Nutzen zu stiften.

Wenn wir schon im Privaten dreiviertel unserer Zeit verschwenden können, wie sieht es dann erst in einer komplexen Organisation mit tausenden Mitarbeitenden aus, die rund um die Uhr arbeiten?

Ein alltägliches Beispiel aus dem Krankenhaus. Ein Operateur nutzt die Zeit zwischen zwei Eingriffen, um einen neu aufgenommenen Patienten auf der Station zu begutachten. Fünf Minuten weg zur Station, fünf Minuten Gespräch mit dem Patienten, fünf Minuten Rückweg, fünf Minuten für Umkleiden und Desinfektion. Aus zwanzig Minuten Arbeitszeit entstehen also lediglich fünf Minuten unmittelbarer Nutzen für den Patienten. Fünfzehn Minuten gingen allein für Wege und Vorbereitung drauf. Nicht weil die Tätigkeit an sich sinnlos wäre, sondern weil die Organisation sie so aufwendig macht. Wäre der Operateur unterwegs noch aufgehalten worden, hätte sich das gesamte nachfolgende OP-Programm verzögert.

Deshalb sollten wir dringend unseren Fokus verschieben. Es geht nämlich nicht darum, wie viel gearbeitet wird, sondern wie wirksam diese Arbeit ist, und zwar bezogen auf das eigentliche Ziel, nämlich die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Wertschöpfend ist, was direkt und für Patienten sichtbar der Versorgung bzw. Behandlung dient. Diagnostik, Operationen, Medikation, Therapie oder auch Gespräche mit Patienten. Wenn Mitarbeitende aber laufen, suchen, warten, doppelt dokumentieren oder ständig gestört werden, ist das Verschwendung. Täglich gehen mindestens dreißig Prozent der Arbeitszeit in unseren Krankenhäusern durch solche potenziell vermeidbare Verschwendung verloren. Fragen Sie Mitarbeitende, so schätzen manche sogar deutlich mehr.

Aber ob es nun dreißig, vierzig oder fünfzig Prozent sind, ist im Grunde zweitrangig. Entscheidend ist die Absurdität. Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit kommt niemals beim Patienten an, während gleichzeitig der Ruf nach mehr Personal erklingt.

Viele denken bei Verschwendung vor allem an lange Wege, hohen Dokumentations- oder allgemein Bürokratieaufwand oder an langsame Hard- und Software. Das sind Beispiele für statische Verschwendung. Sobald wir ihre Ursachen beseitigt haben, sparen wir diese Zeit ein, und zwar in mehrfacher Weise.

Die eigentliche Katastrophe ist jedoch dynamische Verschwendung. Dann, wenn eine kleine Störung eine ganze Kette weiterer Probleme auslöst. Ich nenne sie dann auch liebevoll die „Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Ein kleines Beispiel: Auf einer Station fehlt in der Frühschicht ein Medikament. Das passiert fast überall täglich. Dann wird gesucht, nachgefragt, rumtelefoniert. Dadurch werden überall Menschen unterbrochen, also gestört. Und weil man nicht einen Patienten für den OP vorbereiten und auch noch gleichzeitig Medikamente suchen kann, verzögert sich der Patiententransport in den OP. Danach verzögert sich die Operation und folglich auch die nächste.

Solche Kettenreaktionen breiten sich jeden Tag hundertfach in der Organisation aus und erzeugen das bekannte Systemchaos. Wenn so jede Tätigkeit zu einer Irgendwann-Tätigkeit wird, führt das unweigerlich zu extremem Mehraufwand und letztlich zu Überbelastung. Ganz einfach deshalb, weil organisatorisch im Prozess nichts mehr zusammenpasst.

Oder schauen wir uns ein anderes Beispiel an, das in die Kategorie dynamisch fällt. Eine Pflegekraft auf einer Durchschnittsstation läuft pro Dienst etwa sieben Kilometer. Nach oben ist dem kaum eine Grenze gesetzt. Sieben Kilometer entsprechen rund zwei von acht Arbeitsstunden. Also fünfundzwanzig Prozent. Diese Wege entstehen nicht direkt durch die Pflege von Patienten. Das heißt, die Patienten sind nicht die direkten Auslöser, sondern das Reagieren auf und Auffangen von organisatorischen Störungen bzw. Problemen. Wären alle Informationen, Medikamente und Materialien am richtigen Ort verfügbar und würde die Pflegenden nicht ständig gestört, fiele der Großteil dieser Laufleistung schlicht weg.

Bislang haben wir im Übrigen nur über patientennahe Berufsgruppen gesprochen, also über Ärztinnen, Ärzte, Therapeuten, Pflegende und viele andere. Diese Berufsgruppen haben überhaupt nur die Chance, direkt wertschöpfend zu arbeiten, weil sie am Patienten arbeiten. Die Definition sagt ja, es muss für den Patienten direkt sichtbar sein. Wie aber steht es nun um Führung, Verwaltung, Einkauf, Logistik oder IT?

Nach der reinen, bewusst sehr engen Definition erzeugen diese Bereiche keinen unmittelbaren, sichtbaren Nutzen am Patienten. Sie sind aber natürlich unverzichtbare Dienstleister und Unterstützer der wertschöpfenden Prozesse. Dennoch gilt ökonomisch Das Geld wird primär durch die direkte Behandlung verdient, also durch wertschöpfende Tätigkeiten. Mit jeder zusätzlichen Stelle außerhalb dieser Wertschöpfungszone binden wir Ressourcen an anderen Stellen. Das sollten wir uns bei Kapazitätsfragen in jedem Fall vor Augen halten. Ich werde auch sicherlich in einer weiteren Episode noch über das Thema Management und viele andere Themen sprechen.

Ich hoffe, dass deutlich wird: Wenn wir über Personalmangel und Arbeitsverdichtung klagen, durchaus zurecht, dann sprechen wir in Wahrheit über Verschwendungszeit. Also nicht, weil Mitarbeitende ineffizient sind, sondern weil die Organisation permanent Störungen, Diskontinuität und sonstige Probleme erzeugt und Mitarbeitende dann mehr damit beschäftigt sind, irgendwie in dieser völlig dysfunktionalen Organisation zu irgendeinem guten Ergebnis zu kommen, anstatt ihre Patienten zu betreuen. Deswegen lautet der entscheidende Gedanke: Nicht mehr Personal beseitigt die Überlastung, sondern weniger Verschwendung schafft Zeit für Patienten. Darin liegt ein feiner, aber ich finde sehr grundlegender Unterschied.

Mitarbeiter haben im Grunde nicht zu wenig Zeit. Sie müssen sich schlicht zu viel Arbeit machen, die aus anderem als dem organisatorischen Chaos entsteht. Mir ist in den letzten Jahren sehr deutlich geworden: Solange wir Verschwendung als normale Arbeit akzeptieren, und das tun wir, werden Krankenhäuser immer zu wenig Personal, Zeit und Geld haben. Wer Personalmangel bekämpfen will, ohne Verschwendung zu eliminieren, versucht im Grunde nur ein Fass zu füllen, in dessen Boden ein riesengroßes Loch klafft. Verschwendung bekämpfen bedeutet stattdessen, das Chaos Schritt für Schritt zu beseitigen, anstatt das Chaos nur etwas besser zu beherrschen. Genau das machen wir heute. Womit sich dann der Kreis zur vorangegangenen Episode 2 schließt: Das Betriebssystem Chaos.

Wir wollen durchgehend strukturierte, stabile und effiziente Abläufe schaffen. Denn nur so entsteht die Zeit, die wir heute so verzweifelt suchen.

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 2 - Das Betriebssystem Chaos

Fri, 19 Jun 2026 13:00:38 GMT

Herzlich Willkommen zum "Betriebssystem Chaos"

Das Betriebssystem Chaos produziert am laufenden Band neue Arbeit, die für Patienten keinen Wert bringen. Diese neue Arbeit dient lediglich dem Zweck, trotz des Chaos die Patienten gut zu behandeln. Warum ist das so?

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Der Ton in Wort und Schrift:

Herzlich willkommen zu dieser zweiten Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, dass Sie wieder dabei sind.

In der ersten Episode habe ich ja behauptet, Krankenhausmitarbeitende hätten nicht zu wenig Zeit, sondern sie müssten sich einfach zu viel Arbeit machen. Doch woher kommt eigentlich diese ganze zusätzliche Arbeit? Wer ordnet die eigentlich an? Die Antwort lautet: Sie entsteht aus dem Chaos der Organisation. Niemand ordnet sie an, sie passiert einfach.

Dieses Chaos möchte ich mir nun vornehmen. Was ist es? Wie zeigt es sich? Wie kommt es zustande? Sind es etwa die chaotischen Mitarbeitenden? Und natürlich, welche Wirkungen produziert es? Die Antworten auf diese zentralen Fragen legen den Grundstein für das Verständnis der heutigen Probleme und Fehlentwicklungen einer typischen Krankenhausorganisation und damit natürlich auch für mögliche Lösungen. Ich behaupte mal, wer das Betriebssystem Chaos versteht und akzeptiert, wird anders auf das Geschehen schauen als zuvor. Und natürlich auch anders auf mögliche Lösungen schauen als zuvor.

Im allgemeinen Sprachgebrauch beschreibt Chaos ja nichts anderes als einen Zustand ausgeprägter Unordnung oder Verwirrung, also Wirrwarr, sprich fehlende Ordnung. Kleine Veränderungen an einer Stelle können erhebliche Auswirkungen auf den weiteren Verlauf eines Systems haben, hier also auf die Krankenhausorganisation und ihre Prozesse. In einer Krankenhausorganisation entstehen jeden Tag unzählige Entscheidungen und Handlungen, die sich gegenseitig beeinflussen, die aufeinander aufbauen und die alle eng miteinander verflochten sind. Eine verspätete Visite führt zu einer verspäteten Entlassung. Dadurch wird kein Bett frei. Dadurch muss ein Patient länger in der Notaufnahme warten. Dadurch verschiebt sich eine Aufnahme. Dadurch entsteht auf einer Station mehr Arbeit. Von solchen Beispielen existieren täglich Hunderte. Eigentlich steckt der Teufel sogar noch weit tiefer in den kleinsten operativsten Details.

Und das meiste von all dem passiert spontan und ohne klare Struktur. Ein Patient muss spontan zum Röntgen gebracht werden. Eine Ärztin rennt zwei Ebenen tiefer, um ihre fachärztliche Unterschrift unter einen Arztbrief zu setzen, so dass endlich eine Entlassung abgeschlossen werden kann. All das passiert und all das hat natürlich Folgen. Die Pflegende muss ihre Morgenrunde abbrechen. Die Ärztin, die gerade dabei war, Anordnungen zu erfassen, muss ihre aktuelle Aktivität auf später verschieben. Eine übergeordnete Steuerung ist dabei nicht erkennbar. Das meiste passiert wie von Geisterhand bewegt und jedes Mal auf eine andere Weise. Trotzdem entstehen bemerkenswerte Behandlungsergebnisse. Das dürfen wir nicht vergessen. Das System funktioniert also. Allerdings auf eine Weise, die nur schwer zu durchschauen und extrem aufwendig ist.

Wenn wir das zugrunde liegende Chaos verstehen wollen, dann müssen wir zunächst zwei Begriffe voneinander abgrenzen, die im Alltag meist nahezu synonym verwendet werden: kompliziert und komplex. Tatsächlich beschreiben die beiden Begriffe zwei völlig unterschiedliche Eigenschaften eines Systems. Ein kompliziertes System kann sehr anspruchsvoll sein. Es kann aus vielen, vielen Einzelteilen bestehen. Hochspezialisiertes Wissen erfordern und für Außenstehende schwer verständlich sein. Trotzdem bleibt es grundsätzlich berechenbar.

Eine mechanische Uhr beispielsweise ist kompliziert. Sie besteht aus vielen Teilen und verlangt enormes Spezialwissen. Trotzdem verhält sie sich berechenbar. Sind alle Teile richtig zusammengesetzt, zeigt sie zuverlässig die Zeit an. Eine Uhr ist deshalb kompliziert. Auf A folgt immer B.

Doch sie ist eben nicht komplex. Wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind, ist sie zu einhundert Prozent vorhersehbar. Es gibt klare technische Zusammenhänge und definierte Abläufe. Auf A folgt B.

Komplexe Systeme funktionieren dagegen vollkommen anders. In komplexen Systemen reicht es eben nicht aus, die einzelnen Bestandteile und ihr Zusammenwirken zu verstehen. Entscheidend sind die Wechselwirkungen zwischen den Elementen. Je mehr Elemente miteinander interagieren, desto schwieriger ist es, vorherzusagen, wie sich das Gesamtsystem verhält. Auf A folgt nicht mehr B. Auf A können auf einmal B, C oder D folgen. Ein gutes Beispiel dafür ist der Straßenverkehr. Ein einzelnes Auto im Verkehr ist nicht besonders komplex. Tausende Fahrzeuge, die gleichzeitig unterwegs sind, erzeugen jedoch ein System, dessen Verhalten sich nur noch sehr begrenzt vorhersagen lässt, weil jeder Fahrer bzw. jede Fahrerin in gewissem Umfang individuell handelt und andere Akteure auf eine Aktion wiederum individuell reagieren. Ein kleiner Zwischenfall kann an einer völlig anderen Stelle einen kilometerlangen Stau auslösen. Niemand hat diesen Stau geplant und oft kann auch niemand genau erklären, warum er gerade dort entstanden ist.

Oder das Wetter. Wer wundert sich nicht, warum selbst kurzfristigste Wetterprognosen trotz immenser finanzieller Mittel recht unzuverlässig daherkommen? Es wirken enorm viele Faktoren darauf, ob ein Gewitter entsteht und wie es sich wann wie schnell wohin bewegt. Das Zusammenwirken ist scheinbar kaum vorhersehbar.

Komplexität entsteht also nicht in erster Linie durch die Anzahl der Teile, sondern durch die Anzahl der möglichen Wechselwirkungen. Ein kompliziertes System ist gut vorhersehbar, ein komplexes nicht.

Und damit kommen wir zu einem Begriff, der scheinbar für Krankenhäuser erfunden worden ist: die Variantenvielfalt. Stellen Sie sich vor, zehn Mitarbeitende führen dieselbe Aufgabe immer auf dieselbe Weise aus. Dann entsteht genau eine Variante eines Prozesses. Das System bleibt überschaubar. Nun stellen wir uns vor, dieselben zehn Mitarbeitenden lösen dieselbe Aufgabe auf zehn unterschiedliche Arten, eventuell sogar mit unterschiedlichen Ergebnissen. Plötzlich entstehen zehn Varianten. Das klingt zunächst nicht allzu dramatisch. Doch in Krankenhausorganisationen greifen Prozesse ineinander. Sie bauen aufeinander auf. Ich kann eine Patientin erst entlassen, wenn ihr Arztbrief Medikamentenplan und ihre Abholung vorliegen bzw. geplant sind. Ohne A kein B. Aber im Krankenhaus vielleicht C. Die Patientin wird ohne Brief entlassen mit dem Rattenschwanz, der dann hinterherkommt. Oder vielleicht D. Es wird mit viel Aufwand und vielen Störungen eine Ärztin aufgetrieben, die den Brief mal eben unterschreibt. Leider war sie keine Fachärztin. So muss der Brief dann später neue Kreise ziehen.

Die Art und Weise, wie und wann eine Aufgabe erledigt wird, beeinflusst die nächste Aufgabe, die nächste Entscheidung und den nächsten Beteiligten. So geht es immer weiter. Eine Kettenreaktion und mit jeder zusätzlichen Variante steigt die Zahl möglicher Wechselwirkungen. Es entstehen so immer neue und vielfältigere Varianten. Und genau dadurch entsteht Komplexität.

Krankenhäuser sind dafür ein ganz besonders gutes Beispiel. Kaum eine andere Organisation vereint mehr unterschiedliche Akteure, Prozesse, Wechselwirkungen auf derart engem Raum und das auch noch im Angesicht ihrer Kunden, also ihrer Patienten.

Patienten sind unterschiedlich, Erkrankungen sind unterschiedlich, Heilungsverläufe sind unterschiedlich. Das lässt sich alles nicht vermeiden und ist schlicht Teil der medizinischen Realität. Zusätzlich aber erzeugen Krankenhäuser eine zweite Art von Varianten, nämlich organisatorische Varianten. Und die dürfte die Variabilität von Medizin und Patienten massiv übersteigen. Jede Station entwickelt eigene Abläufe, jede Abteilung eigene Regeln, jeder Bereich eigene Lösungen für ähnliche Probleme. Und wenn Schwierigkeiten auftreten, was ja häufig der Fall ist, reagieren die engagierten Mitarbeitenden beinahe zwangsläufig mit individuellen Improvisationen und schaffen so wieder neue Varianten.

Und an dieser Stelle wird es dann richtig interessant. Denn die Ursache für das Chaos ist gerade nicht mangelnde Professionalität von Mitarbeitenden. Das Gegenteil ist der Fall. Würden Sie nicht so handeln, wie Sie handeln, also mit jedem Problem und jeder Störung, jeder Verzögerung oder jedem sonstigen Mangel irgendwie klarzukommen, würde Patientenbehandlung heute keinen einzigen Tag funktionieren. Krankenhausmitarbeitende sind Meister darin, Probleme zu lösen. Sie gleichen täglich Versäumnisse der Organisation aus, kompensieren fehlende Informationen, überbrücken Wartezeiten, organisieren kurzfristig Alternativen. Wenn das eine nicht fertig ist, machen Sie eben etwas anderes. Sie finden stets Wege, damit die Patientenversorgung irgendwie und irgendwann und trotzdem funktioniert.

Das ist extrem bewundernswert. Gleichzeitig entsteht aber genau hier das wirkliche Paradoxon. Jede individuelle Problemlösung schafft wieder eine weitere Variante und erzwingt eine weitere Reaktion von Dritten. Also wieder eine neue Variante. Jede Improvisation hilft zwar im Einzelfall, macht aber das Gesamtsystem wieder ein kleines Stück komplexer. Das eigentliche Problem besteht also nicht darin, dass Mitarbeitende Fehler machen. Das Problem besteht darin, dass sie außergewöhnlich gut darin sind, die Fehler der Organisation auszugleichen. Genau dadurch bleibt das Chaos überhaupt erst auf Dauer funktionsfähig. Irgendwann wird es nahezu unmöglich, den Überblick über alle Wechselwirkungen und Varianten zu behalten. Es existieren einfach kaum stabile Routinen, die erkennen lassen, wie es eigentlich funktionieren sollte. Alles passiert irgendwie und irgendwann. Aber es passiert. Und genau das ist heute der Fall. Das ist der Zustand heute. Irgendwo und irgendwann. In diesem ganzen Durcheinander hat die Krankenhausorganisation den Punkt erreicht, an dem die Komplexität in Chaos umgeschlagen ist.

Die beiden wichtigen Punkte für das grundlegende Verständnis der heutigen Krankenhausorganisation sind deshalb folgende: Erstens muss man die heutige Krankenhausorganisation als das anerkennen, was sie ist, nämlich eine chaotisch komplexe Organisation mit trotzdem guten Behandlungsergebnissen.

Und zweitens Chaos entsteht nicht deswegen, weil die Organisation groß und anspruchsvoll ist. Chaos entsteht, wenn die Zahl der Varianten so stark zunimmt, dass niemand mehr vorhersagen kann, wie sich das System als Ganzes verhalten wird oder wie ein einzelner Prozess abläuft. Ein solches System ist nicht nur nicht durchschaubar. Wer die Wirkungen seiner Handlungen und Eingriffe nicht mehr zuverlässig vorhersagen kann, kann ein solches System weder gezielt steuern noch verändern. Darin liegt auch der Grund, warum im Qualitätsmanagement sorgfältig gemalt und dokumentiert Hunderte Regeln schlummern, die Organisation in der Realität aber ganz anders funktioniert.

Wenn wir das alles zusammenfassen, dann ergibt sich daraus eine wichtige Erkenntnis. Die meisten organisatorischen Probleme, die wir heute in Krankenhäusern erleben, entstehen nicht aus der medizinischen Komplexität. Sie entstehen aus einer organisatorischen Variantenvielfalt, die über viele Jahre immer weitergewachsen ist und fest verankert ist in der Arbeitsweise eines typischen Krankenhauses. Dadurch wird die Organisation immer schwerer beherrschbar, Abläufe werden unvorhersehbar. Mitarbeitende müssen ständig improvisieren, koordinieren, nachfragen, suchen, abstimmen und Störungen ausgleichen.

Wer einmal am Morgen auf einer voll ausgelasteten kardiologischen Station mit ihrer hohen Taktrate zugesehen hat, wird eindrucksvoll erlebt haben, mit welcher Energie Pflegende oder Ärztinnen und Ärzte und andere bemüht sind, das Unmögliche möglich zu machen.

Anstatt, dass die Arbeit jeden Tag in Ruhe geplant, störungsfrei und ohne besonderen Organisationsaufwand abläuft, herrscht im Grunde jeden Tag der Ausnahmezustand. Das große Durcheinander mit den täglich zuverlässig wiederkehrenden Problemen und Störungen. Und das jeden Tag etwas anders. Genau dieser zusätzliche Organisationsaufwand ist der eigentliche Preis für das Chaos. Womit wir dann nahtlos und direkt zu dem Thema kommen, das uns in der nächsten Episode beschäftigen wird, nämlich Verschwendung. Denn wer das Chaos verlassen will, muss zunächst verstehen, welchen Preis das Chaos jeden Tag verursacht. Auch wenn das Betriebssystem Chaos im Grundsatz funktioniert. Schließlich erzeugt es ja gute Behandlungsergebnisse. So verbraucht es doch jeden Tag enorme Mengen an Zeit, Energie und Aufmerksamkeit.

Deswegen wird es in diesem Podcast um weit mehr als einzelne Prozessverbesserungen gehen. Bildlich gesprochen brauchen wir nämlich nicht ein Betriebssystem Chaos zwei Punkt null. Wir brauchen ein neues Betriebssystem für Krankenhäuser, ein Betriebssystem mit mehr Struktur, mehr Stabilität und mehr Effizienz. Das neue Betriebssystem KSSE Krankenhaus. Betriebssystem. Struktur, Stabilität und Effizienz.

Bevor ich dann zum Ende komme, eine kurze Ankündigung, die ich noch für Sie habe. Am 23. und 24. September 2026 findet in Mannheim die Lean Hospital 2026 statt. Ich freue mich sehr darüber, dass ich dort den Eröffnungsvortrag halten darf und natürlich auf die vielen interessanten Vorträge, die uns erwarten und auf die vielen Gespräche. Vielleicht sehen und sprechen wir uns ja an diesen beiden Tagen. Ich würde mich freuen.

Doch jetzt vielen Dank fürs Zuhören. Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk .

Episode 1 - Intro Krankenhausführung neu denken

Fri, 19 Jun 2026 12:53:04 GMT

Herzlich Willkommen zu "Krankenhausführung neu denken"

Der Start einer neuen Reise: Warum ich diesen Podcast ins Leben gerufen habe, welche Fragen mich antreiben und weshalb Krankenhausführung neu gedacht werden muss.

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Der Ton in Wort und Schrift:

Herzlich willkommen zur ersten Folge von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich sehr, dass Sie dabei sind.

Vielleicht haben Sie sich ja gewundert, warum es in den vergangenen Monaten etwas ruhiger um mich und meinen Podcast geworden ist. Der Grund dafür ist: Ich habe die Zeit genutzt, um mein neues Buch zu schreiben. Es trägt den Titel: “ Die zweite Revolution in der Krankenhausführung .“ Und es ist inzwischen überall im Handel als Printversion und eBook erhältlich. Ich hoffe sehr, dass es viele, viele interessierte Leserinnen und Leser findet.

Dieses Buch war auch der Anlass, einen neuen Podcast zu starten. Denn in dieses Buch sind Gedanken, Beobachtungen und viele Erfahrungen eingeflossen, über die ich mich mit Ihnen in diesem Podcast unterhalten möchte. Was sie natürlich nicht davon abhalten sollte, das Buch käuflich zu erwerben und genauestens zu studieren.

Wenn ich auf die vergangenen Jahre zurückblicke, dann fällt mir vor allem eines auf: Wir sprechen in Krankenhäusern seit langer Zeit über die immergleichen Probleme. Irgendwie überdauern sie jede politische Reform.

Wir sprechen über Personalmangel, wirtschaftlichen Druck, überlastete Mitarbeitende, Fachkräftemangel, Bürokratie und ständig steigende Anforderungen. Natürlich sind all diese Themen real. Niemand, der in einem Krankenhaus arbeitet, würde das ernsthaft bestreiten.

Doch ich hatte immer wieder das Gefühl, dass wir bei vielen Diskussionen über all das stets nur an der Oberfläche kratzen. Denn wenn man genauer hinschaut, stellen sich doch einige interessante Fragen.

Warum erleben wir dieselben organisatorischen Probleme eigentlich in fast allen Krankenhäusern und das seit Jahren? Warum haben Mitarbeitende permanent das Gefühl, zu wenig Zeit zu haben? Warum müssen so viele Probleme täglich durch höchstpersönlichen Einsatz gelöst werden? Und warum gibt es sie überhaupt? Warum funktionieren selbst einfache, sich ständig wiederholende Abläufe jedes Mal anders? Und nur deswegen, weil höchst engagierte Menschen immer wieder improvisieren, koordinieren und irgendetwas ausbügeln?

Je länger ich mich mit diesen Fragen beschäftigt habe, desto stärker hat sich bei mir eine Überzeugung entwickelt. Die Überlastung unserer Krankenhäuser entsteht nämlich nicht durch zu wenig Personal oder zu wenig Geld. Sie entsteht zu einem erheblichen Teil in der Organisation selbst und durch die Organisation, in den Abläufen, in den Prozessen, in der Art und Weise, wie wir Krankenhausarbeit organisieren und sie führen.

Deshalb verwende ich häufig einen Satz, der zunächst vielleicht etwas provokant klingt: Mitarbeitende haben nicht zu wenig Zeit. Sie müssen sich zu viel Arbeit machen. Denn ein erheblicher Teil ihrer täglichen Arbeit dient nicht unmittelbar der Behandlung oder Versorgung von Patientinnen und Patienten.

Mehr als dreißig Prozent ihrer Zeit fließt stattdessen in das Beherrschen der eigenen Organisation. Informationen müssen gesucht werden, Absprachen müssen getroffen werden, Fehler müssen korrigiert werden, Störungen müssen irgendwie ausgeglichen werden. Und immer wieder müssen Menschen improvisieren, damit am Ende trotzdem ein gutes Ergebnis entsteht. Flexibilität und Individualität sind im Grunde alles.

Bemerkenswert dabei ist vor allem eines: Die Mitarbeitenden sind dabei nicht die Ursache dieser Probleme. Sie verhindern vielmehr jeden Tag, dass die Probleme größer werden. Mit großem Engagement gleichen sie organisatorische Schwächen aus und sorgen dafür, dass die Patientenversorgung trotzdem funktioniert. Und genau darin liegt der Knackpunkt. Eine Organisation, die dauerhaft von Improvisation, Individualität und Flexibilität lebt, wird mit der Zeit immer schwerer beherrschbar.

Und genau hier beginnt die eigentliche Reise dieses Podcasts. Wir werden uns in den folgenden Episoden gemeinsam anschauen, warum Krankenhäuser heute in einem Zustand arbeiten, den ich als Betriebssystem Chaos bezeichne.

Wir werden darüber sprechen, wie dieses Chaos entsteht, warum es so viel Verschwendung erzeugt und weshalb zusätzliche Ressourcen allein nicht ausreichen, um die Situation grundlegend zu verbessern. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Vor allem aber werden wir uns damit beschäftigen, wie Krankenhäuser anders organisiert werden können. Wie Veränderungen bzw. Verbesserungen in derart großen und vielfältigen komplexen Organisationen wirklich funktioniert. Und natürlich, welchen Beitrag Führung dazu leisten wird.

Denn ich bin überzeugt: die meisten organisatorischen Probleme in Krankenhäusern sind weder naturgegeben noch unvermeidlich. Es ist möglich, Krankenhäuser zu schaffen, in denen Mitarbeitende strukturiert, stabil und effizient zum Wohle ihrer Patienten arbeiten können und dafür deutlich weniger Zeit, Energie und Aufmerksamkeit benötigen als heute.

Wir werden uns auch mit der Frage beschäftigen, wie Krankenhäuser zu Organisationen werden können, die nicht gegen ihre Mitarbeitenden arbeiten, sondern sie bei ihrer Arbeit unterstützen. Denn heute müssen Mitarbeitende eher gegen die Untiefen ihrer eigenen Organisation ankämpfen.

Ich werde Ihnen natürlich wie immer keine Patentrezepte präsentieren. Mein Ziel ist es vielmehr, Ihnen eine andere Sichtweise anzubieten. Eine Sichtweise, die erklärt, warum viele Probleme entstehen und weshalb manche Lösungsansätze funktionieren, während andere immer wieder scheitern. Ich möchte alteingesessene Muster und Denkweisen infrage stellen, manchmal auch nur, ich gebe es zu, um sie überhaupt einmal in Frage zu stellen. Denn man weiß ja nie. Und wenn sie nach jeder Episode ein ganz klein wenig anders auf ihr eigenes Krankenhaus schauen als zuvor, dann erfüllt dieser Podcast bereits seinen Zweck.

In der nächsten Episode werden wir uns deshalb direkt einmal mit dem Kern vom Kern des Übels beschäftigen mit dem Betriebssystem Chaos. Was ist eigentlich das Chaos, von dem ich ständig spreche? Warum spielt es in Krankenhäusern eine derart große Rolle? Wie entsteht es? Was bewirkt es? Was können wir tun?

Ich freue mich, wenn Sie auch dann wieder dabei sind.

Bis zum nächsten Mal.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk .