Wenn Sie sich einen ersten Eindruck verschaffen möchten, lesen Sie gerne hier weiter: das erste Kapitel im Original.

1. Radikal neu denken und anders handeln

Wer sich heute mit patientennah tätigen Krankenhausmitarbeitenden und ihren Führungskräften unterhält, begegnet hoch engagierten Menschen teils am Ende ihrer Kraft oder Geduld. Sie berichten von dauerhaft hoher Arbeitsbelastung, chaotischen Abläufen und unzuverlässigen Arbeitszeiten. Doch noch schwerer wiegt ein anderer Befund: Sie erkennen keine realistische Perspektive auf spürbare Besserung.

In seltener Einigkeit benennen Mitarbeitende wie Führungskräfte Personalmangel, Unterfinanzierung und fehlende Investitionsmittel als Ursachen dieser Entwicklung. Die Politik auf Bundes- und Landesebene oder/und die Krankenkassen werden als die Hauptschuldigen benannt. Doch wer die Schuld allein im Außen sucht, der springt viel zu kurz. Politik und Kostenträger sind nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist hausgemacht. Diese Seite wiegt sogar schwerer: Strukturelle und organisatorische Defizite innerhalb der Krankenhäuser tragen zur aktuellen Misere mehr bei, als es Politik oder Kostenträger je könnten.

Der ganz normale Wahnsinn

Bei der Betrachtung der aktuellen Lage begehen viele Beteiligte einen grundlegenden Analysefehler: Sie halten den offensichtlichen Mangel an Geld und Personal für die Ursache der Überlastung und der chaotischen Arbeitsbedingungen. Die verbreitete Annahme lautet, dass zu wenige Mitarbeitende die verfügbare Arbeitskraft reduzieren und damit zu Zeitmangel führen – und dass daraus die tägliche Überforderung und das anhaltende Durcheinander entstehen. Zu wenig Mitarbeitende – zu wenig Zeit – folglich: Überforderung und Chaos. Doch sie verwechseln Ursache und Wirkung. Die eigentlichen Ursachen liegen viel tiefer.

Sie unterliegen einem entscheidenden Denkfehler. Tatsächlich verhält es sich exakt umgekehrt. Nicht der Ressourcenmangel erzeugt das Chaos. Vielmehr produziert das organisatorische Chaos erst den Mangel, der anschließend beklagt wird. Die gegenwärtige Krankenhausorganisation ist in ihrer chaotischen Grundstruktur so angelegt, dass sie aus sich heraus fortlaufend zusätzliche Aufgaben erzeugt, die mit der Patientenversorgung nur am Rande oder gar nichts zu tun haben. Dadurch entsteht ein Arbeitsvolumen, das in einer klar strukturierten Organisation signifikant geringer wäre. Chaos erzeugt massive Mehrarbeit. Und die bindet massiv Zeit und Arbeitskraft. Gelingt es einer Organisation, ihre Strukturen und Prozesse zu ordnen, dann sinken sowohl die Arbeitsbelastung als auch die Fehleranfälligkeit, während Qualität und Verlässlichkeit steigen.

Schätzungsweise dreißig Prozent der in Krankenhäusern geleisteten Arbeitszeit entfallen auf Tätigkeiten ohne unmittelbaren Bezug zur Patientenversorgung. Meist leisten sie nicht einmal indirekt einen Beitrag. Es handelt sich um organisatorische Verschwendung. Mitarbeitende laufen, suchen, warten, korrigieren, telefonieren. Kaum ein Vorgang wird störungsfrei abgeschlossen. Vieles geschieht gleichzeitig, spontan und unter Zeitdruck. Termine werden verschoben oder kurzfristig geändert – sofern sie überhaupt verbindlich existieren. Die gleichen organisatorischen Probleme treten täglich auf, oft seit Jahren. Vorausschauendes, strukturiertes Arbeiten mit verlässlichen Zeitfenstern bleibt dagegen die Ausnahme. Eine Organisation könnte kaum ineffizienter agieren.

Dieses chaotische Grundmuster besteht seit Jahrzehnten. Es fiel nur lange weniger auf, weil es als naturgesetzliche Krankenhausnormalität akzeptiert wurde und ausreichend qualifizierte sowie engagierte Mitarbeitende das System stabilisierten und beherrschten. Diese Ressourcen stehen heute nicht mehr in vergleichbarem Umfang zur Verfügung. Die Rahmenbedingungen haben sich grundlegend und unwiderruflich verändert.

Der Einwand liegt nahe, dass der offenkundige Mangel an Arbeitskraft zwangsläufig den Ruf nach mehr Personal begründet. Dieser Gedanke erscheint plausibel und stößt auf breite Akzeptanz. Er führt jedoch in die Irre. In einer Organisation, in der Mitarbeitende täglich einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit für ineffiziente Abläufe aufwenden, kann man kaum von einem echten Personalmangel sprechen. Tatsächlich fehlt es nicht zuerst an Menschen, sondern an geeigneten Führungs- und Organisationsstrukturen bzw. prozessen. Hier liegt der Kern vom Kern des Problems.

Mitarbeitende verfügen nicht über zu wenig Zeit. Sie haben zu viel Arbeit. Sie werden fortlaufend mit Aufgaben konfrontiert, die allein der Bewältigung des organisatorischen Chaos dienen. Weder Patientinnen und Patienten noch Mitarbeitende profitieren davon. Auch wirtschaftlich entsteht kein Mehrwert. Diese unnötig gebundene Zeit ist reine Organisationsbeherrschungszeit. Chaotische Prozessorganisationen erzeugen aus sich heraus beständig neue Aufgaben, die nicht dem eigentlichen Zweck der Institution dienen. Die Organisation beschäftigt sich mit sich selbst.

In einer solchen Konstellation lösen zusätzliche Mittel oder mehr Personal das Grundproblem in keiner Weise. Auch Digitalisierung greift zu kurz, wenn die zugrunde liegenden Strukturen und Prozesse unverändert bleiben. Wer eine chaotische Organisation digitalisiert, der schafft lediglich digitalisiertes Chaos. Die Wahrheit lautet: Das Chaos verspeist das schöne Geld und die wertvolle Mitarbeiterzeit zum Frühstück.

Anders formuliert: Wer einem ungeordneten System zusätzliche Zeit und Ressourcen zuführt, erzeugt nicht automatisch Ordnung, sondern noch mehr Chaos. Chaos ernährt sich förmlich von Geld und Zeit. Ohne strukturelle Verbesserung verstärken sich Ineffizienz und Komplexität. Der Weg des „Immer-Mehr“ führt unter diesen Bedingungen nicht zu einer Lösung, sondern in eine Sackgasse.

Auf zu neuen Ufern

Dieses Buch geht deshalb von einer eindeutigen Annahme aus: In der typischen Krankenhausorganisation liegen erhebliche Potenziale verborgen. In ihren internen Prozessen steckt ein Ausmaß an organisationsbedingter Ressourcenverschwendung von mehr als dreißig Prozent. Das ist kein Beleg für Personalmangel. Es ist ein Hinweis auf gravierende strukturelle Defizite der Organisation. Die zahlreichen Versuche der vergangenen Jahre, diese chaotische Grundstruktur durch punktuelle Maßnahmen zu verbessern, sind weitgehend gescheitert. Einzelne Optimierungen ändern nichts am System. Auch der Versuch, das typische Organisationschaos besser zu beherrschen, greift zu kurz. Wäre es anders, würden wir nicht seit über einem Jahrzehnt über dieselben Probleme sprechen.

Der einzige erfolgversprechende Weg besteht darin, das Chaos zu beseitigen. Nicht der Umgang mit dem Chaos wird optimiert. Das Chaos selbst wird beendet.So können Patientinnen und Patienten mit den vorhandenen Ressourcen besser versorgt werden. Gleichzeitig können Mitarbeitende ruhiger und wirksamer arbeiten.

Hier liegt der Kern vom Kern des Lean-Hospital-Ansatzes. Wir streben konsequent nach strukturierten, stabilen und effizienten Behandlungsprozessen. Mitarbeitende sollen planbar, möglichst störungsarm und ohne Verschwendung arbeiten können. Sie sollen sich auf das konzentrieren, was den Auftrag des Krankenhauses ausmacht: eine hochwertige medizinische Versorgung und einen verlässlichen Service für Patientinnen und Patienten. Im Lean Hospital schaffen wir strukturierte, stabile und effiziente Behandlungsprozesse. Wir verlassen das Chaos! Wir schaffen Ordnung!

Damit verabschieden wir uns von der verbreiteten Annahme, medizinische Behandlung funktioniere nur mit maximaler Flexibilität von Mitarbeitenden und individueller Ausgestaltung von Abläufen. Diese Vorstellung ist in den Köpfen tief verankert. Sie ist jedoch falsch. Medizin und Pflege erfordern zweifellos professionelles Urteil und situative Anpassungsfähigkeit. Flexibilität ist gefragt, Individualität ebenso. Das bedeutet jedoch nicht, dass selbst einfache und häufig wiederkehrende Routineprozesse jedes Mal anders ablaufen müssen. Unvorhersehbare Ereignisse gehören zum Krankenhausalltag. Daraus folgt jedoch nicht, dass Planung und Strukturierung unmöglich wären. Prozesse können deutlich stabiler und effizienter gestaltet werden. Chaos ist kein Naturgesetz eines Krankenhauses. Es ist ein organisatorischer Zustand.

Die konsequente Ausrichtung auf strukturierte, stabile und effiziente Prozesse bildet den ersten Baustein eines Systemwechsels in der Führung und in der Organisation. Die Organisation verlässt das Chaos. Sie überhöht nicht länger ihre vermeintliche Flexibilität und Individualität. Sie schafft Ordnung. Im Lean Hospital wird Chaos systematisch durch Ordnung ersetzt.

Der zweite grundlegende Systembruch betrifft die Art, wie Veränderung organisiert wird. Im Lean Hospital verabschieden wir uns von großen zentralen Projekten, anonymen Arbeitsgruppen und überdimensionierten Konzeptpapieren. Stattdessen verlagern wir die Verantwortung für Verbesserung dorthin, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet. Mitarbeitende vor Ort am Patienten erhalten eine dezentrale Verbesserungsstruktur. Sie entwickeln ihre eigenen Abläufe berufsgruppenübergreifend und in kleinen, kontinuierlichen Schritten weiter. Diejenigen mit dem größten Interesse an funktionierenden Prozessen und mit der besten Kenntnis des operativen Alltags übernehmen Verantwortung. Organisationsverbesserung wird dezentralisiert. Berufsgrenzen verlieren zumindest im Hinblick auf Prozessarbeit an Bedeutung. Im Lean Hospital dezentralisieren wir Verbesserungsarbeit. Mitarbeitende verbessern berufsgruppenübergreifend und kontinuierlich in kleinen Schritten ihre Abläufe vor Ort.

Diese Dezentralisierung führt zum dritten Systembruch. Die Rolle von Führung verändert sich grundlegend. Vorstände, Geschäftsführungen, Chefärztinnen, Chefärzte und Pflegedienstleitungen und viele andere sehen sich substanziell neuen Anforderungen ausgesetzt. Führung erfolgt nicht mehr aus der Distanz. Sie findet vor Ort statt. Führungskräfte übernehmen eine aktive Rolle in der Prozessverbesserung. Sie sind präsent, gut informiert und treffen Entscheidungen zeitnah. Sie geben Orientierung und unterstützen ihre Mitarbeitenden vor Ort im operativen Kontext. Sie führen künftig von vorne, nicht mehr von hinten.

Diese drei Bausteine stehen im Mittelpunkt dieses Buches: eine neue Sicht auf die Gestaltung von Behandlungsprozessen (Produktionssystem), eine veränderte Strategie für kontinuierliche Verbesserung (Veränderungssystem), eine neue Definition von Führungsrollen (Führungssystem).

Nach allem, was ich in den vergangenen Jahren erlebt habe, bin ich überzeugt: Behandlungsprozesse in Krankenhäusern lassen sich grundlegend anders gestalten.

Es ist möglich,

• Qualität und Patientenservice deutlich zu verbessern, ohne zusätzliche Ressourcen einzusetzen,
• die Arbeitssituation für Mitarbeitende spürbar attraktiver zu gestalten,
• und zugleich den wirtschaftlichen Druck nachhaltig zu reduzieren.

Die Politik kann unterstützende Rahmenbedingungen schaffen. Das entscheidende Potenzial liegt jedoch in der eigenen Organisation.

Dieses Buch wird zeigen,

• dass organisatorisches Chaos erhebliche Verschwendung erzeugt, Arbeitsbedingungen verschlechtert und wie Führung und Kultur zu dieser Situation beitragen,
• wie Behandlungsprozesse konsequent strukturiert, standardisiert und schrittweise verbessert werden können,
• wie Mitarbeitende organisationsweit befähigt werden, täglich gemeinsam an der Verbesserung ihrer Abläufe zu arbeiten,
• und welche Rolle Führungskräfte in diesem Kontext übernehmen müssen.

Möglicherweise werden Sie am Ende zustimmen, dass es sich um eine tiefgreifende Transformation der Krankenhausführung handelt. Um eine echte Revolution. Vergleichbare Entwicklungen hat die Industrie seit den 1990er-Jahren durchlaufen und durchläuft sie noch immer. Auch dort brauchte es Zeit.