Krankenhausführung neu denken
ein erster Eindruck
Was bedeutet es konkret, Krankenhausführung neu zu denken? Denn es geht nicht um ein weiteres Optimierungsprojekt, nicht um zusätzliche Programme oder neue Schlagworte. Gemeint ist ein grundlegender Perspektivwechsel.
Der Ausgangspunkt für Krankenhausführung neu denken ist durchaus unbequem, aber grundlegend. Die aktuelle Überlastung in Krankenhäusern entsteht nicht primär durch zu wenig Personal oder zu wenig Geld. Sie entsteht zu einem erheblichen Teil in der eigenen Organisation. In den Behandlungsprozessen. Wenn Mitarbeitende täglich im Chaos arbeiten, wenn Abläufe unklar, instabil und störanfällig sind, wird ein großer Teil ihrer Arbeitszeit gebunden – ohne Mehrwert für Patientinnen und Patienten. Die oft zitierte Zahl von rund 30 Prozent organisationsbedingter Verschwendung ist dabei keine theoretische Größe, sondern gelebter Alltag.
Krankenhausführung neu denken bedeutet daher zunächst, dieses Chaos nicht länger als gegeben hinzunehmen. Es ist weder krankenhaus- noch medizinspezifisch. Es entsteht allein durch die Art und Weise, wie Arbeit heute organisiert ist. Daraus folgt eine klare Konsequenz: Führung wird sich systematisch um die Gestaltung der eigenen Organisation kümmern – um das Unternehmensherz: die Behandlungsprozesse. Der Erfolg eines Krankenhauses liegt in seinen Prozessen.
Im Kern steht dabei ein Dreiklang aus Prozesssystem, Verbesserungssystem und Führungssystem. Diese drei Elemente greifen ineinander und funktionieren nur gemeinsam – als integriertes Gesamt-System.
Der erste Baustein ist das Prozesssystem. Hier geht es um strukturierte, stabile und effiziente Abläufe. In Krankenhäusern sind Prozesse historisch gewachsen, stark individuell geprägt und dabei wird ständig improvisiert. Das erzeugt Unsicherheit, Fehler und unnötige Arbeit in Größenordnungen. Selbst regelmäßig wiederkehrende Abläufe verlaufen höchst unterschiedlich. Von Person zu Person. Von Station zu Station. Von Tag zu Tag und sogar von Schicht zu Schicht. Es gibt tausende Regeln und Standards, die in der Welt der Individualität und der Improvisation aber kaum Beachtung finden (können).
Neu gedachte Krankenhausführung akzeptiert das nicht mehr. Sie versteht Prozesse als gestaltbar – und als zentralen Hebel für Qualität und Entlastung. Das bedeutet konkret: klare Abläufe, definierte Zuständigkeiten und verlässliche Zeitfenster. Raus aus dem Chaos, hinein in die Stabilität. Routineprozesse werden standardisiert – nicht aus Prinzip, sondern um Freiräume für das zu schaffen, was tatsächlich Individualität erfordert: die medizinische Entscheidung am Patienten. Stabilität im Prozess ist kein Widerspruch zur Flexibilität in der Behandlung – sie ist ihre Voraussetzung.
Der zweite Baustein ist das
Verbesserungssystem. Hier liegt einer der größten Brüche zum bisherigen Denken. Traditionell wird Veränderung in Krankenhäusern zentral organisiert: Stäbe, Projekte, Arbeitsgruppen, Konzepte. Der Aufwand ist hoch, die nachhaltige Wirkung oft gering. Krankenhausführung neu zu denken bedeutet, diese Logik umzukehren. Verbesserung wird dorthin verlagert, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet – an die Teams vor Ort. Mitarbeitende, die täglich mit und in den Prozessen arbeiten, erkennen Probleme zuerst und verstehen sie am besten. Sie sind nicht das Problem, sondern ein wesentlicher Teil der Lösung.
Mit Teamboarding entsteht nun eine unternehmensweite Struktur, in der Teams regelmäßig, gemeinsam sowie berufsgruppen- und hierarchieübergreifend ihre eigenen Abläufe hinterfragen und verbessern. Sie erhalten dabei institutionelle Hilfe – durch Führungskräfte sowie interne wie externe Unterstützer – also durch alle anderen. Und das kontinuierlich, bedarfsnah und direkt vor Ort. Kleine, kontinuierliche Schritte ersetzen große, seltene Reformen. Verbesserung wird so Teil des Alltags – nicht etwas unbeliebt Zusätzliches. Es entsteht eine Organisation, die lernfähig ist und sich kontinuierlich weiterentwickelt.
Systemisch betrachtet gehören Prozesssystem und Verbesserungssystem untrennbar zusammen. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille. Ohne klare, strukturierte Prozesse bleibt ein Verbesserungssystem inhaltsleer. Ohne ein funktionierendes Verbesserungssystem bleiben selbst die besten Prozessideen bloße Theorie.
Der dritte Baustein ist das Führungssystem. Ohne ihn bleiben die beiden anderen Teilsysteme enemfalls wirkungslos. Denn stabile Prozesse und dezentrale Verbesserung entstehen nicht von selbst. Sie benötigen konsequente Führungsunterstützung. Auch die leistungsfähigsten Verbesserungsteams stoßen ohne Führung zwangsläufig an ihre Grenzen, weil sie Teil eines hierarchischen Systems bleiben.
Führung erfolgt daher nicht mehr aus der Distanz. Sie findet vor Ort statt. Führungskräfte übernehmen eine aktive Rolle in der Prozessverbesserung. Sie sind präsent, gut informiert und treffen Entscheidungen zeitnah. Sie geben Orientierung und unterstützen ihre Mitarbeitenden im operativen Kontext. Sie führen von vorne – nicht von hinten.
Wie gesagt: Die drei Systeme – Prozesse, Verbesserung und Führung – wirken nur gemeinsam. Und sie lassen sich auch nur gemeinsam weiterentwickeln. Organisationen lernen dann, wenn sie gemeinsam aktiv sind und dabei konkrete Verbesserungsergebnisse erzielen. Probleme und Potenziale werden erst sichtbar, wenn Bewegung entsteht. Oder anders formuliert: Man muss die Schubkarre anschieben, um zu hören, wo sie quietscht.
Krankenhausführung neu denken bedeutet deswegen:
- eine neue Sicht auf die Gestaltung von Behandlungsprozessen (Produktionssystem),
- eine veränderte Strategie für kontinuierliche Verbesserung (Veränderungssystem),
- eine neue Definition von Führungsrollen (Führungssystem).
Im Kern also nichts anderes, als ein Lean Hospital zu werden:
- Wir beenden das Chaos und schaffen strukturierte, stabile und effiziente Prozesse.
- Wir etablieren mit Teamboarding ein unternehmensweit einheitliches Verbesserungssystem.
- Und wir entwickeln das Führungssystem so weiter, dass Prozess- und Verbesserungssystem wirksame Unterstützung finden.
Nach allem, was ich in den vergangenen Jahren erlebt habe, bin ich überzeugt: Behandlungsprozesse in Krankenhäusern lassen sich grundlegend anders gestalten. Vorausgesetzt, man geht vollkommen anders an Veränderung heran und lässt Führung mit dem neuen System wachsen.
Es ist durchaus möglich,
- Qualität und Patientenservice deutlich zu verbessern, ohne zusätzliche Ressourcen einzusetzen,
- die Arbeitssituation für Mitarbeitende spürbar zu verbessern,
- und zugleich den wirtschaftlichen Druck nachhaltig zu reduzieren.
Die Politik kann unterstützende Rahmenbedingungen schaffen. Das entscheidende Potenzial liegt allerdings in der eigenen Organisation.
Als Führungs- und Prozesscoach begleite ich diese Art der Transformation. Ich sage mit Absicht „begleite.“ Eine solche Transformation wird nur dann nachhaltig – also wirksam und dauerhaft – funktionieren, wenn sie von innen kommt und in einer Geschwindigkeit erfolgt, die eine substanzielle Entwicklung von Strukturen, Kompetenzen und Erfolgen ermöglicht. Zu schnell und zu schablonenhaft ist bereits halb verloren. Diese Art der Transformation kann weder in einem Wurf erfolgen noch ist sie beratergetrieben. Sie ist führungsgetrieben.
In meinem bald erscheinenden Buch „Die zweite Revolution in der Krankenhausführung“ zeige ich im Detail,
- dass organisatorisches Chaos erhebliche Verschwendung erzeugt und Arbeitsbedingungen verschlechtert – und welche Rolle Führung und Kultur dabei spielen,
- wie Behandlungsprozesse konsequent strukturiert, standardisiert und schrittweise verbessert werden können,
- wie Mitarbeitende organisationsweit befähigt werden, täglich gemeinsam an der Verbesserung ihrer Abläufe zu arbeiten,
- und welche Rolle Führungskräfte in diesem Kontext übernehmen müssen.
