Episode 5 - Die Reise zum Nordstern

oder was wir von Philips Station lernen können

Herzlich willkommen zur fünften Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

In der vergangenen Episode habe ich Ihnen Philin vorgestellt. Eine Pflegende auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Das besondere an Philin ist, dass sie in der Lage ist, den gesamten Tag lang strukturiert und ruhig zu arbeiten. Ohne Sucherei. Ohne ständige Unterbrechungen. Ohne das Gefühl, den ganzen Tag nur hinter dem Unmöglichen herzulaufen. Fast alles, was sie tut, kommt unmittelbar ihren Patientinnen und Patienten zugute.

Vielleicht haben Sie dabei gedacht: „Das klingt schön. Aber das ist eben eine Idealwelt.“ Und genau das stimmt. Philin lebt tatsächlich in einer Idealwelt. Die spannende Frage lautet deshalb nicht, ob diese Welt heute schon überall existiert. Die spannende Frage lautet: Was müsste organisatorisch passieren, damit sie entstehen kann? Denn niemand kommt morgens zur Arbeit, drückt auf einen Knopf und arbeitet plötzlich so wie Philin. Hinter ihrer Gelassenheit steckt nämlich etwas sehr Besonderes. Nicht Philin selbst, sondern ihre Organisation. Eine Organisation, die über viele Monate oder auch Jahre gelernt hat, herausragende Arbeitsbedingungen zu schaffen und damit gutes Arbeiten überhaupt erst möglich macht. Und genau diese Reise beginnt heute. Die Reise zum Nordstern.

Philin - unser Nordstern

Wenn Segelschiffe früher auf den Ozeanen unterwegs waren, orientierten sie sich am Nordstern. Nicht weil sie ihn jemals erreichen wollten – oder konnten. Sondern weil er ihnen zuverlässig die Richtung zeigte. Ein Nordstern ist kein Ziel, das man erreicht. Er ist ein Orientierungspunkt. Wer ihn aus den Augen verliert, fährt irgendwann in die falsche Richtung – oft ohne es zu merken.

Und genau so funktioniert Veränderung auch in einem Lean Hospital. Philins Station ist sozusagen unser Nordstern. Nicht weil wir glauben, irgendwann perfekt zu sein, sondern weil wir für jede organisatorische Entscheidung dieselbe Frage stellen: Bringt uns diese Veränderung näher an Philins Welt? Oder entfernt sie uns davon? Ganz gleich, ob wir einen Prozess verändern, eine neue Regel einführen, eine Station umbauen oder eine Software anschaffen – jede Entscheidung sollte auf denselben Nordstern einzahlen. So entsteht Orientierung. Nicht nur für einzelne Verbesserungsmaßnahmen, sondern für die gesamte Organisation. Im Gegensatz zu vielen heutigen Verbesserungsinitiativen wissen wir nun nicht nur, was uns stört. Wir wissen auch, in welche Richtung wir wollen. Doch wie entsteht diese Welt? Das ist wahrscheinlich die wertvollste Frage, die sich ein Krankenhaus stellen kann.

Die sechs Grundprinzipien für eine gute Organisation

Die Antwort lautet: nicht durch einzelne Projekte. Und schon gar nicht durch große Programme. Nicht allein durch hochmotivierte Mitarbeitende. Und auch nicht durch ständige Appelle.

Sie entsteht dadurch, dass Schritt für Schritt organisatorische Grundbedingungen erfüllt werden. Oder nennen wir sie Grundprinzipien. Ich möchte Ihnen heute sechs solcher Grundprinzipien vorstellen. Nicht als Checkliste, sondern als Bausteine einer Organisation, in der Menschen irgendwann so arbeiten können wie Philin. Wenn wir diese Prinzipien gleich einzeln anschauen, geht es also nicht um abstrakte Managementbegriffe. Es geht um die Frage, welche Bedingungen ein Krankenhaus schaffen muss, damit gute Arbeit nicht vom Zufall abhängt.

Struktur schaffen

Wenn wir Philins Station betreten, fällt zunächst eines auf: Ruhe. Und diese Ruhe beginnt mit Struktur. Jeder weiß, wer wofür zuständig ist. Und vor allem: wer wofür verantwortlich ist. Jeder weiß, wo Materialien und Geräte liegen. Jeder kennt die Abläufe. Niemand muss improvisieren, weil Grundsätzliches ungeklärt ist. Das mag banal klingen. Ist es aber nicht. Schauen Sie sich einmal in vielen Krankenhäusern um. Wie häufig werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten unterschiedlich interpretiert und diskutiert? Wie oft wird gesucht? Wie viele Prozesse laufen komplett unterschiedlich ab – je nachdem, wer gerade Dienst hat? Oder welcher Tag heute ist.

Chaos beginnt fast immer dort, wo Struktur und Verantwortung fehlen.

Überlastung vermeiden

Das Zweite fällt sofort auf. Philin arbeitet zügig, aber niemals gehetzt. Warum ist das so? Nicht weil sie langsamer arbeitet als andere, sondern weil ihre Organisation Überlastung systematisch vermeidet.

Patientenströme werden möglichst geglättet. Belastungsspitzen werden reduziert. Ressourcen werden sinnvoll eingesetzt. Natürlich lässt sich im Krankenhaus nicht jede Schwankung verhindern. Aber sehr viele Belastungsspitzen sind hausgemacht. Wenn montags die meisten Aufnahmen stattfinden, Untersuchungen gleichzeitig bestellt werden, Entlassungen geballt am Vormittag oder am Nachmittag erfolgen und gebuchte Räume oder Geräte zweckentfremdet werden, dann entsteht Hektik nicht zufällig. Dann entsteht sie mit Ansage.

Störungen vermeiden

Beobachten wir Philin weiter. Niemand ruft sie, kein Telefon klingelt, es fehlt kein Material, und niemand kommt mit einer spontanen Zusatzaufgabe. Sie kann einfach arbeiten.

Genau das ist kein Zufall. Jede Unterbrechung kostet Konzentration. Jede Unterbrechung verlängert Durchlaufzeiten. Jede Unterbrechung macht den Tagesplan instabil. Aus einer kleinen Störung entstehen oft zehn weitere. Genau diese Kettenreaktionen haben wir bereits in Episode drei kennengelernt. Deshalb versucht Lean nicht, Mitarbeitende besser mit Störungen umgehen zu lassen. Lean versucht, Störungen gar nicht erst entstehen zu lassen. Jede Störung, die wir vermeiden, trägt dazu bei, dass Philin ihren Tagesplan zuverlässiger ausführen kann.

Orientierung geben

Philins Arbeitstag besteht nicht aus acht Stunden, die irgendwie an ihr vorbeiziehen.

Die Organisation gibt ihr Orientierung.

Es gibt feste Zeitpunkte, feste Routinen und klare Prioritäten. Alle wissen: Was ist jetzt wichtig? Was muss bis wann erledigt sein? Und alle wissen auch: Von diesen Orientierungspunkten weichen wir nur ab, wenn es wirklich notwendig ist. Dadurch können Mitarbeitende ihren Tag aktiv gestalten, statt sich ständig vom nächsten Ereignis treiben zu lassen. Sie können agieren, statt immer nur zu reagieren.

Wir arbeiten deshalb möglichst mit geplanten Aktivitäten – auch dann, wenn noch nicht jede Information sicher ist. Eine geplante Entlassung, die sich vielleicht noch verändert, ist besser als gar keine Planung. Und ein wahrscheinlicher Notfall im OP ist besser vorbereitet, wenn er zumindest als Möglichkeit mitgedacht wird. Menschen brauchen solche Orientierungspunkte dringend. Sonst arbeiten sie in dem, was ich gern das schwarze Zeitloch nenne. Dann wird alles irgendwann erledigt. Oder eben nicht.

Scheinbar Dringliches geht immer vor dem wirklich Wichtigen. Das typisch menschliche Chaosdilemma.

Genau daraus entsteht das berühmte Irgendwie-und-Irgendwann-Prinzip.

Regelbasiert arbeiten

Nun kommen wir vielleicht zum wichtigsten Prinzip überhaupt: regelbasiertes Arbeiten. Viele Menschen verbinden Regeln mit Bürokratie. Wir meinen jedoch etwas völlig anderes.

Wir wollen mit klaren Regeln und Standards personenunabhängige, sichere Routinen schaffen. So entstehen Ruhe, Vergleichbarkeit, Steuerbarkeit und Veränderungsfähigkeit. Regelbasiertes Arbeiten bedeutet: Prozesse werden klar, verständlich und für alle gleich beschrieben – und die Organisation schafft die Bedingungen dafür, dass Mitarbeitende diese Standards im Alltag auch einhalten können. Regeln sind nichts anderes als das gespeicherte Wissen darüber, wie ein Prozess bestmöglich ausgeführt wird. Sie sorgen dafür, dass gute Lösungen nicht vom Zufall oder einzelnen Personen abhängen. Nur dann, wenn alle denselben Ablauf nutzen, erkennen wir überhaupt, wo Verbesserungen möglich oder notwendig sind. Wenn dagegen jeder seine eigene Lösung entwickelt, lernen wir als Organisation nichts. Es gibt einfach nichts, worauf sich Verbesserung stützen könnte. Weder im Guten noch im Schlechten.

Ohne diszipliniertes, regelbasiertes Arbeiten, das ist ziemlich eindeutig, kann man sich jede Art der Verbesserung schlicht sparen. Es kommt dann ohnehin so, wie es kommt: irgendwie und irgendwann.

Deshalb beginnt jede Verbesserung mit einer gemeinsamen Arbeitsweise.

Der Notfall schlägt selbstverständlich jede Regel. Aber der Normalfall sollte möglichst selten Ausnahmen kennen.

Verschwendung reduzieren

Hier schließt sich der Kreis zu Episode drei.

Damals haben wir über Verschwendung gesprochen. Heute verstehen wir ihre Ursache immer besser.

Verschwendung entsteht nicht deshalb, weil Menschen sich zu wenig Mühe geben, sondern weil Organisationen schlechte Arbeitsbedingungen schaffen. Wenn wir Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen beseitigen, Orientierung geben und regelbasiert arbeiten, dann verschwindet bereits ein großer Teil der täglichen Verschwendung fast wie von allein. Vor allem die Art von Verschwendung, die ich als dynamische bezeichnet habe. Die Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Wir vermeiden die berühmten Kettenreaktionen.

Selbstverständlich verbessern wir gleichzeitig auch alle Tätigkeiten, die notwendig bleiben. Bessere IT. Bessere Arbeitsplätze. Bessere Hilfsmittel. Kürzere Wege. Alles, was Arbeit besser, leichter, schneller oder einfacher macht, bringt uns einen kleinen Schritt näher an unseren Nordstern. Wir sorgen also dafür, dass unsere Organisation immer effizienter wird.

Wir verändern nicht zuerst den Menschen, sondern die Bedingungen

Vielleicht sehen Sie Philin jetzt tatsächlich mit anderen Augen. Nicht ihre persönliche Ruhe und Gelassenheit macht den Unterschied. Zumindest ist sie nicht ausschlaggebend. Ihre Arbeitsweise ist das Ergebnis einer außergewöhnlich guten Organisation.

Philin arbeitet nicht deshalb so gut, weil sie selbst außergewöhnlich ist. Sie arbeitet so gut, weil ihre Organisation sie außergewöhnlich macht. Weil ihre Organisation außergewöhnliche Arbeitsbedingungen geschaffen hat. Darin liegt die erklärte Aufgabe von Organisation und Führung. Eine gute Organisation und eine gute Führung unterstützen ihre Mitarbeitenden. Sie behindern sie nicht.

Genau darin steckt für mich eine wichtige eigentliche Botschaft. Wir wollen nicht zuerst die Menschen verändern. Wir verändern die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten. Und wenn sich diese Bedingungen verändern, verändert sich fast immer auch das Verhalten – fast wie von selbst. Denn das neue Verhalten wird dann nicht nur erwartet. Es wird durch die veränderten Abläufe überhaupt erst möglich.

Vielleicht können Sie hier schon den Unterschied zwischen dieser Form der Veränderung und den heute üblichen Verfahren erkennen. In dieser Denkweise betrachten wir im ersten Schritt nicht mangelhafte Prozesse, sondern schauen uns die Bedingungen an, unter denen möglicherweise gute Prozesse erst zu mangelhaften werden. Oder anders formuliert: Selbst der scheinbar beste Prozess wird unweigerlich beschädigt, wenn Mitarbeitende keine Struktur haben, Belastungsspitzen oder Störungen sie ständig ablenken, sie gezwungen werden, nur noch zu reagieren, oder drei Viertel der Mitarbeitenden anders arbeiten, als es der Standard vorgibt.

Die Erfahrung zeigt sehr klar: Wenn wir keine Bedingungen schaffen, unter denen man sich an vorgegebene Regeln und Standards halten kann, werden die QM-Schubladen oder Datenbanken zwar täglich größer, die Realität aber nicht anders, und schon gar nicht besser.

Ausblick auf die nächste Episode

In der nächsten Episode richten wir den Scheinwerfer auf eben diese sechs Prinzipien: Struktur schaffen, Überlastung vermeiden, Störungen vermeiden, Orientierung geben, regelbasiert arbeiten und Verschwendung reduzieren. Wir verlassen die Theorie und schauen uns konkrete Beispiele an. Sie werden schnell sehen: Raketentechnik ist das nicht.

In diesem Sinne komme ich nun zum Ende. Ich freue mich, wenn Sie auch in der nächsten Episode wieder dabei sind. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.