Wofür wir Ärzt:innen oder Pflegende wirklich bezahlen!

oder warum Verschwendung die größte Berufsgruppe im Krankenhaus ist

Herzlich willkommen zur dritten Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

Stellen Sie sich vor, es ist Samstagmorgen. Sie wollen endlich Ihren Lohnsteuerjahresausgleich erledigen, den Sie schon so lange vor sich hergeschoben haben. Das Steuerprogramm ist installiert, die Belege liegen bereit. Der Kaffee steht auf dem Tisch. In zwei Stunden könnten sie fertig sein. Doch dann fehlt gleich zu Beginn eine Handwerkerrechnung. Sie suchen erst im Arbeitszimmer, im E Mail Postfach, in der Küchenschublade und schließlich auch noch im Keller. Und kaum zurück am Platz klingelt das Telefon. Nach dem Gespräch müssen Sie erst einmal überlegen, wo Sie eigentlich stehengeblieben sind. Wenig später fehlt auch noch eine Bescheinigung der Krankenkasse. Beim Ausdrucken streikt der Drucker, weil die Patronen leer sind. Nachschub? Leider Fehlanzeige. Dann meldet sich der Hund. Der Postbote klingelt. Eine wichtige Email lenkt sie ab. Endlich, am späten Nachmittag, acht Stunden nach dem Start, drücken sie genervt auf Senden. Dann ist es endlich geschafft.

Sie waren dann acht Stunden beschäftigt. Doch die eigentliche Wertschöpfung, das Sortieren und Eingeben der Daten, hat nur etwa zwei Stunden gedauert. Sechs Stunden sind für Warten, Suchen, Unterbrechungen und das Beseitigen vermeidbarer Probleme draufgegangen. Sie haben also zwei Stunden die Steuererklärung erstellt und sechs Stunden gegen Ihr eigenes Chaos angekämpft. Genau darin liegt der Unterschied. Wertschöpfung ist alles, was direkt zum gewünschten Ergebnis beiträgt. Verschwendung ist dagegen alles, was zusätzlich anfällt, ohne einen unmittelbaren direkten Nutzen zu stiften.

Wenn wir schon im Privaten dreiviertel unserer Zeit verschwenden können, wie sieht es dann erst in einer komplexen Organisation mit tausenden Mitarbeitenden aus, die rund um die Uhr arbeiten? 

Ein alltägliches Beispiel aus dem Krankenhaus. Ein Operateur nutzt die Zeit zwischen zwei Eingriffen, um einen neu aufgenommenen Patienten auf der Station zu begutachten. Fünf Minuten weg zur Station, fünf Minuten Gespräch mit dem Patienten, fünf Minuten Rückweg, fünf Minuten für Umkleiden und Desinfektion. Aus zwanzig Minuten Arbeitszeit entstehen also lediglich fünf Minuten unmittelbarer Nutzen für den Patienten. Fünfzehn Minuten gingen allein für Wege und Vorbereitung drauf. Nicht weil die Tätigkeit an sich sinnlos wäre, sondern weil die Organisation sie so aufwendig macht. Wäre der Operateur unterwegs noch aufgehalten worden, hätte sich das gesamte nachfolgende OP-Programm verzögert.

Deshalb sollten wir dringend unseren Fokus verschieben. Es geht nämlich nicht darum, wie viel gearbeitet wird, sondern wie wirksam diese Arbeit ist, und zwar bezogen auf das eigentliche Ziel, nämlich die Behandlung von Patientinnen und Patienten. Wertschöpfend ist, was direkt und für Patienten sichtbar der Versorgung bzw. Behandlung dient. Diagnostik, Operationen, Medikation, Therapie oder auch Gespräche mit Patienten. Wenn Mitarbeitende aber laufen, suchen, warten, doppelt dokumentieren oder ständig gestört werden, ist das Verschwendung. Täglich gehen mindestens dreißig Prozent der Arbeitszeit in unseren Krankenhäusern durch solche potenziell vermeidbare Verschwendung verloren. Fragen Sie Mitarbeitende, so schätzen manche sogar deutlich mehr.

Aber ob es nun dreißig, vierzig oder fünfzig Prozent sind, ist im Grunde zweitrangig. Entscheidend ist die Absurdität. Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit kommt niemals beim Patienten an, während gleichzeitig der Ruf nach mehr Personal erklingt.

Viele denken bei Verschwendung vor allem an lange Wege, hohen Dokumentations- oder allgemein Bürokratieaufwand oder an langsame Hard- und Software. Das sind Beispiele für statische Verschwendung. Sobald wir ihre Ursachen beseitigt haben, sparen wir diese Zeit ein, und zwar in mehrfacher Weise.

Die eigentliche Katastrophe ist jedoch dynamische Verschwendung. Dann, wenn eine kleine Störung eine ganze Kette weiterer Probleme auslöst. Ich nenne sie dann auch liebevoll die „Sowas-kommt-von-sowas-Verschwendung. Ein kleines Beispiel: Auf einer Station fehlt in der Frühschicht ein Medikament. Das passiert fast überall täglich. Dann wird gesucht, nachgefragt, rumtelefoniert. Dadurch werden überall Menschen unterbrochen, also gestört. Und weil man nicht einen Patienten für den OP vorbereiten und auch noch gleichzeitig Medikamente suchen kann, verzögert sich der Patiententransport in den OP. Danach verzögert sich die Operation und folglich auch die nächste.

Solche Kettenreaktionen breiten sich jeden Tag hundertfach in der Organisation aus und erzeugen das bekannte Systemchaos. Wenn so jede Tätigkeit zu einer Irgendwann-Tätigkeit wird, führt das unweigerlich zu extremem Mehraufwand und letztlich zu Überbelastung. Ganz einfach deshalb, weil organisatorisch im Prozess nichts mehr zusammenpasst.

Oder schauen wir uns ein anderes Beispiel an, das in die Kategorie dynamisch fällt. Eine Pflegekraft auf einer Durchschnittsstation läuft pro Dienst etwa sieben Kilometer. Nach oben ist dem kaum eine Grenze gesetzt. Sieben Kilometer entsprechen rund zwei von acht Arbeitsstunden. Also fünfundzwanzig Prozent. Diese Wege entstehen nicht direkt durch die Pflege von Patienten. Das heißt, die Patienten sind nicht die direkten Auslöser, sondern das Reagieren auf und Auffangen von organisatorischen Störungen bzw. Problemen. Wären alle Informationen, Medikamente und Materialien am richtigen Ort verfügbar und würde die Pflegenden nicht ständig gestört, fiele der Großteil dieser Laufleistung schlicht weg.

Bislang haben wir im Übrigen nur über patientennahe Berufsgruppen gesprochen, also über Ärztinnen, Ärzte, Therapeuten, Pflegende und viele andere. Diese Berufsgruppen haben überhaupt nur die Chance, direkt wertschöpfend zu arbeiten, weil sie am Patienten arbeiten. Die Definition sagt ja, es muss für den Patienten direkt sichtbar sein. Wie aber steht es nun um Führung, Verwaltung, Einkauf, Logistik oder IT?

Nach der reinen, bewusst sehr engen Definition erzeugen diese Bereiche keinen unmittelbaren, sichtbaren Nutzen am Patienten. Sie sind aber natürlich unverzichtbare Dienstleister und Unterstützer der wertschöpfenden Prozesse. Dennoch gilt ökonomisch Das Geld wird primär durch die direkte Behandlung verdient, also durch wertschöpfende Tätigkeiten. Mit jeder zusätzlichen Stelle außerhalb dieser Wertschöpfungszone binden wir Ressourcen an anderen Stellen. Das sollten wir uns bei Kapazitätsfragen in jedem Fall vor Augen halten. Ich werde auch sicherlich in einer weiteren Episode noch über das Thema Management und viele andere Themen sprechen.

Ich hoffe, dass deutlich wird: Wenn wir über Personalmangel und Arbeitsverdichtung klagen, durchaus zurecht, dann sprechen wir in Wahrheit über Verschwendungszeit. Also nicht, weil Mitarbeitende ineffizient sind, sondern weil die Organisation permanent Störungen, Diskontinuität und sonstige Probleme erzeugt und Mitarbeitende dann mehr damit beschäftigt sind, irgendwie in dieser völlig dysfunktionalen Organisation zu irgendeinem guten Ergebnis zu kommen, anstatt ihre Patienten zu betreuen. Deswegen lautet der entscheidende Gedanke: Nicht mehr Personal beseitigt die Überlastung, sondern weniger Verschwendung schafft Zeit für Patienten. Darin liegt ein feiner, aber ich finde sehr grundlegender Unterschied. 

Mitarbeiter haben im Grunde nicht zu wenig Zeit. Sie müssen sich schlicht zu viel Arbeit machen, die aus anderem als dem organisatorischen Chaos entsteht. Mir ist in den letzten Jahren sehr deutlich geworden: Solange wir Verschwendung als normale Arbeit akzeptieren, und das tun wir, werden Krankenhäuser immer zu wenig Personal, Zeit und Geld haben. Wer Personalmangel bekämpfen will, ohne Verschwendung zu eliminieren, versucht im Grunde nur ein Fass zu füllen, in dessen Boden ein riesengroßes Loch klafft. Verschwendung bekämpfen bedeutet stattdessen, das Chaos Schritt für Schritt zu beseitigen, anstatt das Chaos nur etwas besser zu beherrschen. Genau das machen wir heute. Womit sich dann der Kreis zur vorangegangenen Episode 2 schließt: Das Betriebssystem Chaos.

Wir wollen durchgehend strukturierte, stabile und effiziente Abläufe schaffen. Denn nur so entsteht die Zeit, die wir heute so verzweifelt suchen.

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk.