Episode 6 - Wenn Krankenhäuser Autos bauen

wird die Autowelt auf den Kopf gestellt.

Herzlich willkommen bei "Krankenhausführung neu denken". Ich möchte Ihnen in dieser Extraausgabe eine kleine Geschichte erzählen. Eine Geschichte, die zeigt, dass die Realität manchmal deutlich amüsanter ist, als man denkt. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

Stellen Sie sich vor, ein Krankenhaus sucht neue, zukunftssichere Ertragsmöglichkeiten. Und weil es komplexe Leistungen ja schon seit Jahren produziert, kommt man auf die Idee, dieses Know how einfach zu übertragen und künftig Autos zu bauen. Was soll ich sagen? Elon Musk wäre sicherlich begeistert. Hier ist der erste Erfahrungsbericht.

Seitdem Autos mit den Methoden eines Krankenhauses hergestellt werden, gibt es im Werk keine Fließbänder mehr. Sie haben sich weder als effektiv noch als effizient herausgestellt. Einzel- und Gruppenarbeitsplätze erleben ihre Wiederbelebung. Die Geschwindigkeit und die Qualität der Produktion hängen vor allem davon ab, wie viele Mitarbeitende morgens zur Arbeit erscheinen. Der Personaleinsatz ist hoch variabel, und weil keine Personalpuffer existieren, schlägt natürlich die schwankende Personalmenge unmittelbar auf die Produktion durch. Die Produktion hängt außerdem maßgeblich davon ab, welche Qualifikation und Erfahrung diese Mitarbeitenden mitbringen.

Weil aus diesen Gründen kein Arbeitsschritt vollständig und identisch erledigt werden kann, dokumentieren die Teams ihre Leistungen sehr umfassend, damit das jeweils nächste zufällige Team auf dem aktuellen Stand des vorausgehenden Schrittes aufbauen kann. Derzeit arbeitet man mit Hochdruck daran, die Qualität und die Vollständigkeit dieser Dokumentation zu optimieren. Gerade wird zum Beispiel ein neues Vorstandsreferat Dokumentationsmanagement aufgebaut.

Aus guten Gründen wurde dazu die Werksprache auf Englisch umgestellt, denn die höchst unterschiedlichen Herkunftssprachen der Mitarbeitenden haben in den letzten Monaten verstärkt zu Problemen in der Produktion und vor allem in der Dokumentation geführt. Jeder Mitarbeitende soll, so die Vorgabe, innerhalb von zwei Jahren das europäische Sprachlevel B1 Englisch erreichen. Bis dahin werden zusätzliche und mehrsprachige Übersetzer bereitgestellt.

Auch arbeitet man an der Standardisierung der Dokumentation, was allerdings derzeit auf starke Ablehnung in den Teams stößt. Die Gewohnheiten der Menschen sind dann doch sehr unterschiedlich. So entstehen Übergabeprotokolle mit einer Länge zwischen zwei und sechs Seiten pro Auto. Bis sich die Qualität der Dokumentation und das Sprachniveau verbessert haben, wird jedes Team zu einer dreißigminütigen Übergabe unter Anwesenheit mehrsprachiger Übersetzer verpflichtet. Wenn Arbeitsschritte bei der Übergabe nicht erledigt sind, übernehmen die nachfolgenden Teams diese Aufgabe, zumindest soweit es ihre Besetzung und Qualifikation erlauben.

Mehrmals am Tag kommt es vor, dass die Schicht- und Produktionsleiter Änderungen an der Konstruktion der Fahrzeuge vornehmen. Das ist heute ohne Weiteres möglich, weil alle Teams in der Lage sind, jederzeit sämtliche Sonderwünsche und Änderungen im Produktionsprozess zu berücksichtigen und sofort auszuführen. Ohne es beabsichtigt zu haben, nimmt so die Variantenvielfalt der produzierten Autos erheblich zu. Der Kunde ist längst daran gewöhnt, nicht nur ein individuelles Fahrzeug zu erhalten, sondern auch daran, das Fahrzeug zu akzeptieren, das er bekommt. Er liebt diese Form der Überraschung und die persönliche Einzigartigkeit seines Individualautos. Das individuelle und personalisierte Auto wird zum Markenzeichen der neuen deutschen Hersteller. Anfangs kann es ungewohnt sein, doch der Kunde lernt ja schnell. Wo ist der Blinkerhebel? Wo die Schaltung? Wo das Radio? Wo der Lichtschalter? Wie sind Gas-, Brems- und Kupplungsschalter angeordnet? Wo ist Vorn? Wo ist Hinten?

Weil es in der Produktion aufgrund eben dieser hohen Variabilität der Modelle und Vorgehensweisen keine Leistungsbeschreibungen oder Arbeitsrichtlinien mehr geben kann bzw. ohnehin nicht einzuhalten sind, ist jeder Montagemitarbeiter heute perfekt dazu in der Lage, sein persönliches Wissen und seine Kreativität voll einzubringen. Er darf seine Aufgaben so erledigen, wie er denkt, dass es richtig wäre. So fließt jederzeit das gesamte existierende Know How in das Endprodukt ein.

Die heute produzierten Autos verhalten sich im Übrigen sehr robust gegen unterschiedliche Herstellungsvarianten. Schrauben können sowohl rechtsherum wie linksherum festgedreht, Armaturenbretter rechts wie links eingebaut werden. Es soll sogar vorgekommen sein, dass ein Motor in den Kofferraum gebaut wurde und das Auto trotzdem funktioniert hat. Allerdings müssen die Autohersteller aktuell, und ihre Kunden natürlich, einige Abstriche am Design akzeptieren. Es wird jedoch bereits fieberhaft nach weiteren Konstruktionsverbesserungen gesucht, damit die gewünschte Herstellungsflexibilität langfristig nicht mehr die Designqualität derart negativ beeinflusst. Personalisierung soll nicht zum Designkiller werden, so die klare Vorgabe der Hersteller.

Seit dem Vollzug des Brexit werden verstärkt englische Leasingkräfte mit Sondergenehmigungen eingeflogen und im Produktionsprozess eingesetzt. Die Automobilproduktion auf der Insel liegt bekanntlich am Boden. In England wird links gefahren, was die Produktionspraxis auch in deutschen Automobilwerken nachhaltig verändert hat. Armaturenbretter finden sich immer öfter rechts, ebenso die Pedale. Und weil diese Praxis immer mehr zunimmt, überlegt die Bundesregierung nun, den Rechts- und Linksverkehr in Deutschland zuzulassen. Sie hat zu diesem Zweck die Entwicklung eines umfassenden Steuerungs- und Managementsystems für den Straßenverkehr ausgeschrieben. Es soll eines der wichtigsten Infrastrukturprojekte der nächsten Legislaturperiode werden. Auch wird in einem zehnjährigen Übergangszeitraum die Polizeipräsenz auf den Straßen deutlich verstärkt.

Die neue Art der Produktion lässt nicht zu, und es ist auch gar nicht mehr nötig, den Produktionsprozess exakt vorauszuplanen. Der Kunde bestellt ja nicht mehr. Er lässt sich überraschen, welches Material und Werkzeug was, wann und von wem an welchem Arbeitsplatz benötigt wird. Und welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge zu erledigen sind, bleibt allein den Mitarbeitern überlassen. Deshalb werden das Material und die Werkzeuge heute wieder zentral oder an den Stellen gelagert, wo es am wahrscheinlichsten benötigt wird.

Um Lager- und Transportkosten zu senken, werden die Werke auch nur noch einmal wöchentlich beliefert. Aus Kostengründen wurde der Umfang des zur Verfügung stehenden Werkzeugs in den vergangenen Jahren mehr als halbiert. Seitdem ist die Auslastung von Maschinen, Geräten und Werkzeugen extrem in die Höhe geschnellt. Sehr zur Freude der Controller. Die Mitarbeitenden kommen damit aber auch sehr gut klar. Sie verfügen heute über die Erfahrung und das technische Improvisationstalent, um mit dem Werkzeug und dem Material auszukommen, das sie gerade vorfinden. Sie wissen stets, wo sie etwas finden können und welche Arbeitsschritte sie gerade für wichtig erachten. Lediglich neue Mitarbeitende haben in den ersten Wochen und Monaten ein Problem, denn sie verfügen ja noch nicht über diese Erfahrung. Die so entstehenden Einarbeitungszeiträume sind zwar lang, doch werden sie von der Betriebsleitung gerne in Kauf genommen. Sie wirken sich nämlich positiv motivierend auf das allerhöchste Gut im Unternehmen aus: auf Selbstständigkeit, Kreativität und Flexibilität. Mitarbeitende sind bis in die Haarspitzen hinein motiviert, jeden Tag neue Höchstleistungen zu erbringen. Und dafür bleiben sie auch gerne einmal länger.

Mittlerweile werden neue Mitarbeitende überhaupt nicht mehr strukturiert eingewiesen, denn das würde sie ja in ihrem persönlichen Freiheitsraum nur unnötig begrenzen und ihre Motivation zerstören. Sie sollen vielmehr maximale Flexibilität lernen. Angesichts der chaotischen Produktionsweise wüsste ja ohnehin niemand, wie eine solche Einweisung aussehen könnte.

Für den Kunden hat diese Art der Produktion einen äußerst positiven Effekt. Die Lieferzeiten sind in den vergangenen Jahren um drei hundert Prozent von durchschnittlich zwei auf sechs Monate angestiegen. Deshalb steht jetzt einfach mehr Zeit zur Verfügung, um auf das schöne neue Auto zu sparen. Was auch dringend nötig ist, weil die Verkaufspreise sich innerhalb von drei Jahren um mehr als fünfzig Prozent erhöht haben. Tendenz epidemisch steigend. Allen Vorbehalten zum Trotz ist die gute Nachricht: Jeder Kunde kann sich absolut sicher sein, dass sein Auto tatsächlich fährt. Die Vorfreude auf sein neues Fahrzeug steigt sozusagen ins Unermessliche, denn er erhält ja ein maximalindividuelles Produkt. Man könnte sogar sagen, dass kein Auto jemals mehr identisch hergestellt wird. Straßen voller personalisierter Unikate.

Allerdings, das ist die eher schlechte Nachricht, ist nicht mehr genau vorherzusehen, ob das Fahrzeug einhunderttausend oder dreihunderttausend Kilometer ohne gravierende Reparaturen überstehen wird. Doch das muss den glücklichen Eigentümer nicht bekümmern, denn der Herstellerservice hat sich in den letzten Jahren massiv verbessert. Die Anzahl der Reparaturwerkstätten wurde um mehr als dreihundertfünfzig Prozent erhöht. Die Reparaturkosten übernimmt bis zu einer Laufleistung von zweihundertachtzigtausend Kilometer ein eigens dafür eingerichteter Autoreparaturstrukturfond, den die Bundesregierung im letzten Jahr aufgelegt hat. In diesen Fonds zahlen alle Führerscheinbesitzer und Hersteller ein. Nur Politiker, Beamte und Bayern sind von dieser Regelung ausgenommen. Für sie wird derzeit noch nach einer tragfähigen Alternative gesucht. Aktuell wird darüber nachgedacht, für diese Gruppe ausschließlich den Besitz japanischer Autos zuzulassen.

Vielleicht haben Sie bei dieser kleinen Geschichte ein wenig in den eigenen Spiegel oder den Spiegel Ihrer Organisation geschaut. Ich hoffe, es hat Ihnen gefallen. Beim nächsten Mal dann wieder mit einem noch ernsthafteren Thema.

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Interesse.

Bleiben Sie neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.