Episode 10 - Teamboarding oder wenn Verbesserung plötzlich funktioniert.

Hallo und herzlich Willkommen bei Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

In der letzten Episode habe ich Ihnen Teamboarding als neues Verbesserungsbetriebssystem für Krankenhäuser vorgestellt. Mittlerweile habe ich es in Deutschland und Österreich in mehr als dreißig Krankenhäusern und noch mehr Organisationseinheiten eingeführt. Und aus diesen Erfahrungen ist bei mir eine klare Überzeugung entstanden: Teamboarding kann kontinuierliche Verbesserung dauerhaft organisieren. Ich sage bewusst kann, denn nicht jedes Team entwickelt sich gleich. Manche Teams kommen schnell ins Laufen und bleiben dauerhaft erfolgreich. Andere arbeiten mit wechselnder Intensität, und einige bleiben auch irgendwann stehen. Die gute Nachricht lautet allerdings: Im Gegensatz zu vorher lässt sich heute ziemlich genau sagen, warum das so ist, woran es liegt und oft auch, an was und wem.

Über diesen Aspekt von Teamboarding werde ich in einer weiteren Episode sprechen. Heute soll es um etwas anderes gehen, nämlich um Wirkungen. Denn schließlich zählt nicht die Methode, sondern die Wirkung, die ich erzielen möchte. Verbessert sich Qualität? Werden Prozesse wirtschaftlicher? Erleben Patientinnen und Patienten eine bessere Versorgung und gehen Mitarbeitende mit weniger Stress und noch mehr Zufriedenheit nach Hause? Am Ende kommt es immer darauf an, und genau das sollte das Ziel jeder Organisationsentwicklung sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Führen wir Lean ein oder arbeiten wir agil? Die entscheidende Frage lautet: Schaffen wir die organisatorischen Voraussetzungen, unter denen sich all diese Ziele erreichen lassen?

Das Gute ist, und das wird leider meist übersehen: Für all diese Ziele existiert ein gemeinsamer Hebel, nämlich signifikant bessere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse. Dort liegt der gemeinsame Schlüssel. Prozesse müssen strukturiert, stabil und effizient werden. Und sie sollen jeden Tag dort verbessert werden, wo die tatsächliche Arbeit stattfindet, vor Ort bei den Mitarbeitenden, in den Prozessen. Dafür wurde Teamboarding entwickelt.

Schauen wir uns also genauer an, welche Wirkungen Teamboarding entfachen kann, um diese Ziele zu unterstützen.

In einer komplexen Organisation wie Krankenhaus lassen sich Prozesse nur dezentral verbessern, weil Verbesserung ansonsten in der schieren Größe, Unterschiedlichkeit und systemischen Komplexität eines Krankenhauses erstickt wird. Verbesserung scheitert an Zeitmangel, fehlender Methodenkompetenz und mangelhaften Strukturen. An unterschiedlichen Interessen, unübersichtlichen Hierarchien und, nicht zu vergessen, an einer tiefsitzenden Regelaversion. Kurz gesagt Verbesserung verliert sich in der komplexen Unvorhersehbarkeit einer Krankenhausorganisation.

Nichts wird so, wie es sein soll. Und wenn es doch einmal so kommt, dann bleibt es nicht lange so.

Mit Teamboarding gehen wir einen komplett anderen Weg. Wir erklären den Mitarbeitenden, zum Beispiel einer Station, dass sie ab sofort berufsgruppen- und hierarchieübergreifend als ein Verbesserungsteam agieren und ihre Prozesse verbessern sollen und können. Sie bekommen dazu die Freiheit, ihre Probleme zu lösen und ihre Ideen umzusetzen. Sie werden mit einem Teamboard ausgestattet. Sie müssen im Rahmen der Regelkommunikation mit Boarding und Teamwork feste Kommunikationsstrukturen einhalten. Sie dürfen ihre Unterstützer zu sich einladen und sie erhalten regelmäßigen Support durch lean oder agile Coaches, und durch Ihre Geschäftsführung bzw. Führung. Und zwar vor Ort.

Auf einmal existiert eine feste Struktur für Verbesserungen. Es gibt klare Zeitfenster und diese sind Teil der Arbeitszeit. Verbesserung wird also zu einer normalen Arbeit. Verbesserung wird sichtbar, weil das Teamboard vollkommene Transparenz schafft und sich Menschen für alle sichtbar regelmäßig an diesem Board versammeln und miteinander kommunizieren. Benötigt ein Team Hilfe von seinen Unterstützern, dann müssen diese sich vor Ort, und damit wieder sichtbar, an der Problemlösung beteiligen. Außerdem beteiligt sich Führung regelmäßig vor Ort. Auch wieder für alle sichtbar und erlebbar.

In dieser klaren Struktur und Regelmäßigkeit bekommen Organisationsthemen und Verbesserungsarbeit auf einmal etwas Alltägliches, etwas Unfassbares und Erlebbares. Das schafft Routinen und Bedeutung, und es signalisiert für alle den wichtigen Auftrag. Es schafft Raum für gemeinsames Handeln und überlässt kaum mehr etwas dem Zufall oder dem Belieben Einzelner.

Teamboarding macht vor allem auch etwas mit den Teams, auch wenn sie vorher eigentlich noch keine echten Teams waren. Ein ganzes Stationsteam bekommt nun gemeinsam einen expliziten Auftrag: Werdet besser, arbeitet strukturierter, schafft stabile Prozesse und vermeidet unnötigen Aufwand, der euch davon abhält, für eure Patientinnen und Patienten zu arbeiten. Und es handelt sich um einen gemeinsamenAuftrag an alle: an Chefärztinnen und Chefärzte, Pflegedienstleitungen und Stationsleitungen, pflegende Ärztinnen und Therapeuten, Servicekräfte und an alle anderen wichtigen Prozessbeteiligten. Der Auftrag macht keinen Unterschied mehr zwischen den Berufsgruppen. Es stellt den Prozess in den Vordergrund. In dieser lokalen Fokussierung: also die Prozesse bzw. die Prozessausschnitte einer Station.

Aus dieser kontinuierlichen und gemeinsamen Arbeit entstehen genau solche echten Teams, wie sie sich viele immer gewünscht haben. Man kann bei vielen Teams förmlich dabei zusehen, wie das wechselseitige Verständnis und das Prozesswissen wächst und wie die typischen Berufsgruppen und Hierarchiegrenzen allmählich verwässern.

Die spannende Frage lautet, warum diese Teams auf einmal Energie in die Verbesserung ihrer Organisation investieren. Die erste Antwort lautet: Weil sie ihre Hoffnung daraufsetzen, dass sich an ihren eigenen Arbeitsbedingungen und an der Situation für ihre Patientinnen und Patienten von nun an wirklich etwas verbessern kann. Ihre Hoffnung weicht Zuversicht, sobald sich dann herausstellt, dass tatsächlich Erfolge eintreten. Deshalb ist dieses System auch zum Fortschritt verdammt, weil ansonsten irgendwann Zuversicht in Enttäuschung umschlägt.

Eines ist dabei von elementarer Bedeutung: Mitarbeitende investieren ihre Energie nicht für abstrakte Unternehmensinteressen oder für die Geschäftsführung oder für eine Arbeits- und Projektgruppe. Sie investieren ihre Energie stattdessen in etwas, dessen Wirkung sie selbst oder ihre Patienten erleben dürfen. Das macht den Unterschied aus zwischen lethargischer Zurkenntnisnahme und aktiver Beteiligung.

Eine zweite Antwort auf die Frage nach dem Warum lautet: Weil Mitarbeitende auf einmal Einfluss auf das Geschehen bekommen. Also genau das, was in der Publikationswelt so gerne unter dem Stichwort Selbstwirksamkeit gelabelt wird. Dieser persönliche Einfluss lässt sich tatsächlich nicht hoch genug einschätzen.

Die Fokussierung auf dezentrale Teams reduziert das große Krankenhausuniversum auf ein für Menschen fassbares Größenmaß. Auf das Universum hat man keinen Einfluss auf das Team und dessen Ergebnisse aber schon. Das persönliche Agieren, oder im negativen Fall das Nichtagieren, fällt auf. Es wird sichtbar, erlebbar und erfährt im günstigsten Fall auch Anerkennung. Die persönliche Beteiligung wird also spürbar wirksam. Die persönliche Nichtbeteiligung auch.

Zeigt eine Mitarbeitende über die Verbesserungskarten ein Problem auf, kann sie sich an dessen Lösung beteiligen. Durch die Lösung erlebt sie, dass ihr Problem ernst genommen wird und ihre öffentliche Meldung zu einem Erfolg wird, nämlich zu einer Verbesserung. So etwas motiviert mehr als tausend Worte und eröffnet den Freiraum sowie die Bereitschaft, nicht nur Probleme öffentlich zu benennen, sondern sich auch an der Lösung zu beteiligen.

Eine längst überfällige Entwicklung besteht auch darin, die Rollen klarer zu definieren. Wer ist hier eigentlich die Köchin und wer der Kellner? Die Mitarbeitenden in den Behandlungsbereichen erbringen direkt und vor Ort die Hauptleistung für unsere Patientinnen und Patienten. Sie müssen ihre Arbeit so gut wie möglich ausführen und ausführen können. Die Aufgabe aller anderen Beteiligten besteht im Grunde darin, maximal dazu beizutragen, dass ebendiese Mitarbeitenden in den Prozessen ihre Arbeit so gut wie möglich ausführen können. Sie sind quasi die Dienstleister für den Kunden Patient, oder im Speziellen, für den Kunden Behandlung, also für den Prozess.

Der Wink mit dem Zaunpfahl geht hier vor allem an die vielen Verwaltungs- und Servicebereiche und an die vielen Dienstleister, die über die Jahre ein, ich sag mal, denkwürdiges Eigenleben entwickelt haben. Eingezwängt in ihre strikten Bereichsziele und oft geschützt durch die oberste Führung, denen sie meist direkt unterstellt sind, haben sie bisweilen etwas aus den Augen verloren, worum es im Krankenhaus eigentlich geht. Und das ändert sich nun. Wir stärken nämlich die interne Kunden- und Lieferantensicht und klären, wer der Dienstleister und wer im übertragenen Sinne der Kunde für diese Dienstleistung ist. Der Einkauf, die Logistik, die IT, das Catering, das Personalwesen und viele anderen dienen den Behandlungsbereichen. Niemandem sonst. Und vor allen Dingen nicht umgekehrt.

Diese Logik ist im Teamboarding fest verankert. Dezentrale Verbesserungsteams besitzen das Recht, ihre Unterstützer einzuladen und die müssen innerhalb von zwei Wochen vor Ort erscheinen. Sie haben keine Wahl. Der Dienstleister geht zum Kunden und nicht umgekehrt. Vor Ort ist das Problem erlebbar. Man begegnet den Betroffenen persönlich, auch in ihrem Ärger oder ihrem Unverständnis. Man schaut in ihre traurigen Augen. Eine solche Nähe und Direktheit erzeugt Betroffenheit, Lösungsbereitschaft und Verbindlichkeit. Bei dem einen mehr, bei dem anderen weniger. Aber genau darin besteht das Ziel.

Die oberste Führung beteiligt sich nun regelmäßig vor Ort, entweder durch die Teilnahme am Boarding oder am Teamwork. Am besten beides. Sie erfährt so ungefiltert von den echten Problemen vor Ort. Sie kann unmittelbar mit den Betroffenen kommunizieren. Unzweifelhaft erhöht diese Art der Beteiligung nicht nur ihr Wissen, sondern auch die Qualität und Geschwindigkeit ihrer Entscheidungen. Führung kann unterstützen, wenn Hierarchien oder unterschiedliche Interessen eine Entscheidung oder ihre Umsetzung verhindern. Sie nimmt also direkt Einfluss und trägt zum Erfolg bei. Was sonst in den Hierarchien zu versanden droht, wird jetzt an der Quelle in die richtige Richtung gesteuert. Mit ihrer persönlichen Teilnahme signalisiert die Führungskraft die Bedeutung der Teamarbeit, und fördert durch die Regelmäßigkeit ihrer Mitwirkung den Abbau von Diskussionshürden. Informationen werden ehrlicher, offener und damit eindeutig besser.

Nicht zu unterschätzen ist noch eine andere Wirkung. Mitarbeitende lästern weniger über ihre Führung. Allein deswegen, weil sich Führung vor Ort als lebendiges Wesen zeigt, ihre Kompetenz beweisen kann und Entscheidungen jetzt transparent macht. Im Guten wie auch im Schlechten. Und eines dürfen wir auch nicht vergessen: Es gibt zahlreiche Führungskräfte, die genau dieses nahbare Agieren vor Ort längst anstreben, für das es aber bislang schlicht kein wirksames Instrumentarium und auch keinen Ort gab. Jetzt gibt es ein Board, auf dem alles steht, was wichtig ist. Von nun an gibt es Mitarbeitende, die Zeit haben, weil es feste Gesprächszeiten gibt. Mehr ist im Grunde auch nicht nötig.

Transparenz schafft Einfluss – zumindest die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. Auch darum geht es schließlich bei Führung. Wenn ich als Geschäftsführer oder Vorstand eines Krankenhauses bislang im Potpourri zwei sich widersprechende Aussagen oft nur Vermutungen anstellen konnte, von wem und warum Verbesserung oder Veränderung einmal mehr verhindert wird, dann verbessert sich meine Situation jetzt erheblich. Ich möchte Verbesserungen. Ich sorge für einen festen Rahmen und ein sicheres Betriebssystem. Und möchte nun auch erkennen, ob es funktioniert oder eben nicht.

Mit einem Besuch an Bord kann ich auf einen Blick erkennen,

• ob viele Themen gleichzeitig angepackt werden oder wenige,
• ob Themen gelöst werden oder nicht.
• wo Probleme existieren oder Fortschritte erzielt werden.
• wer Termine hält oder wer nicht, welche Führungskräfte sich beteiligen oder welche nicht.
• ob die Methode Teamboarding in seinen Bestandteilen eingehalten wird oder nicht.

Ich kann also jetzt nachfragen, Input geben, helfen oder Entscheidungen treffen. Direkt vor Ort und ohne Umwege. Das heißt: ich kann sehr früh Einfluss nehmen. Und zwar bevor die Enttäuschungen wieder überhandnehmen, Probleme sich gewaltig aufblasen oder der Ärger in persönliche Konflikte umschlägt. Das Gute ist: dann sitze ich deutlich weniger in Sitzungen, in denen ich große Konflikte lösen muss, jeden Ärger der Welt abbekomme und es trotzdem längst zu spät ist, um wirklich etwas Gutes zu bewirken.

Für mich sind das die entscheidenden Wirkungen, die wir mit einem dezentralen Verbesserungsansatz wie Teamboarding erzielen können. Immer mit dem Ziel, Qualität, Wirtschaftlichkeit und zukunftsfähig einer Organisation zu bewahren und weiterzuentwickeln. Immer auf der Reise zum Nordstern.

Und auch für die Mitarbeitenden verändert sich etwas Entscheidendes. Ich kann als Mitarbeitende selbst dazu beitragen, dass mein eigenes Arbeitsleben, das meines Teams und vor allem die Situation meiner Patientinnen und Patienten besser wird. Ich bin nicht mehr nur ein kleines Rädchen in einem riesigen Krankenhausuniversum. Ich kann jetzt etwas verändern. Und ich kann erleben, dass mein Handeln tatsächlich etwas bewirkt.

Und natürlich ist mir klar, dass in dieser Episode so einiges sehr herausragend und vielleicht sogar ein bisschen leicht klingt. Sie ahnen es: das ist es natürlich nicht. Aber manchmal funktioniert es tatsächlich genauso! Ich habe Teams erlebt, bei denen man nach einiger Zeit kaum glauben konnte, welche Entwicklung sie genommen haben.

Und genau deshalb bin ich davon überzeugt, dass es auch an vielen anderen Stellen genauso funktionieren kann. Die entscheidende Frage lautet also nicht mehr, jedenfalls nicht für mich, ob Teamboarding wirken kann. Die entscheidende Frage lautet: Was müssen wir tun, damit es dauerhaft wirkt? Genau darum soll es in der nächsten Episode gehen: um die Bedingungen für den Erfolg, auch um die Fallstricke. Und auch um einige der typischen Merkwürdigkeiten, denen man auf solchen Veränderungsreisen immer wieder begegnet.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei. Und bis dahin wünsche ich Ihnen eine gute Zeit. Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.