Die wunderbare Welt der Schwester Philin

oder warum perfekte Prozesse Struktur, Stabilität und Effizienz benötigen

Herzlich willkommen zur vierten Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk und ich freue mich, heute mit Ihnen über Verschwendung zu sprechen. Sie ist vermutlich die unbekannteste, dafür aber größte Berufsgruppe in einem Krankenhaus.

In den vergangenen Episoden habe ich über das Krankenhaus-Chaos und seine Folgen gesprochen. Chaos kostet Mitarbeitende viel Aufmerksamkeit und Energie. Chaos macht eine Organisation fehleranfällig, unwirtschaftlich und führt dazu, dass sie weder sinnvoll gesteuert noch gezielt verändert werden kann. Das Dumme ist, dass Chaos einfach passiert, da helfen auch fünfhundert Regeln im Qualitätshandbuch wenig.

Wenn es denn darum geht, das Chaos nicht nur besser zu beherrschen, sondern gänzlich hinter sich zu lassen, dann könnte man nun die Frage stellen, wie denn eine Organisation jenseits dessen aussehen könnte. Wie sieht Struktur, Stabilität und Effizienz im Krankenhaus aus?

Darum geht es in dieser Folge. Und das zunächst einmal aus der Perspektive einer einzelnen Person. Wie müsste oder könnte eine Person arbeiten, damit ihre persönliche Arbeitszeit bestmöglich im Sinne ihrer Patient: innen genutzt wird. Im Sinne des Patienten meint konkret: wertschöpfende Aktivitäten. Wenn es gelingen würde, dass alle, oder möglichst viele, Mitarbeitende so arbeiten können, dass müsste eine sehr effiziente, wirksame Organisation entstanden sein. So lautet die These. Und das müssten wir ja alle wollen.

Ich möchte Sie nicht mit Definitionen langweilen. Stattdessen lade ich Sie zu einem kleinen Gedankenexperiment ein. Ich nutze es in einer erweiterten Form sehr gerne in meinen Vorträgen und Trainings.

Stellen Sie sich vor, Sie begleiten heute eine Pflegekraft durch ihren gesamten Frühdienst. Nennen wir sie Schwester Philin. Sie arbeitet auf einer perfekt organisierten chirurgischen Station. Es ist kurz vor sechs Uhr morgens. Philin kommt auf ihre Station, hängt ihre Jacke auf, zieht ihre Dienstkleidung zurecht und nimmt einen Schluck Kaffee. Anschließend wirft sie einen Blick auf ihren persönlichen Tagesplan. Der gesamte Tag ist vorbereitet. Jede Medikamentengabe, jede Untersuchung, jede Visite, jede Aufnahme und jede Entlassung hat ihren festen Platz. Für jede Aufgabe gibt es einen vorgesehenen Zeitpunkt und einen realistischen Zeitkorridor.

Philin muss nichts improvisieren. Sie muss nichts organisieren. Sie muss niemanden anrufen, um herauszufinden, was als Nächstes ansteht. Alles, was sie jetzt tun muss, ist, ihren Tagesplan Schritt für Schritt abzuarbeiten. Sie öffnet ihren Pflegewagen. Alles liegt dort, wo es hingehört. Medikamente, Verbandsmaterial, Spritzen, Blutdruckmessgerät – vollständig, sortiert und einsatzbereit. Kein Suchen. Kein Nachfragen. Kein hektischer Gang in ein anderes Zimmer, weil irgendetwas fehlt.

Alle Informationen sind vollständig vorhanden. Laborwerte liegen vor. Ärztliche Anordnungen sind eindeutig dokumentiert. Die Übergabe war klar und verständlich.

Um halb sieben beginnt ihre erste Morgenrunde. Zimmer für Zimmer arbeitet sie ihren Plan ab. Kein Telefon klingelt. Niemand unterbricht sie. Kein Kollege sucht dringend einen Rollstuhl. Kein Patient muss ungeplant zur Diagnostik gebracht werden. Philin kann sich vollständig auf ihre Patienten konzentrieren.

Vielleicht fällt Ihnen auf, dass ich bislang noch kein einziges Mal von Hektik gesprochen habe. Und das hat einen einfachen Grund. Hektik entsteht nicht automatisch dadurch, dass viel Arbeit vorhanden ist. Hektik entsteht meistens dann, wenn wir nicht wissen, was als Nächstes zu tun ist, wenn Informationen fehlen oder wenn wir ständig auf ungeplante Ereignisse reagieren müssen. Bei Schwester Philin ist das anders. Sie arbeitet konzentriert. Ruhig. Fast gelassen. Nicht weil sie weniger arbeitet. Sondern weil sie fast ihre gesamte Arbeitszeit für das einsetzen kann, weshalb sie eigentlich im Krankenhaus ist: für ihre Patientinnen und Patienten.

Natürlich gibt es auch auf ihrer Station Notfälle. Ein Patient verschlechtert sich. Eine Untersuchung dauert länger als geplant. Das Krankenhaus bleibt ein hochkomplexes System. Aber genau deshalb ist die Routine so sorgfältig organisiert. Außerdem steht für außergewöhnliche Situationen eine Springerin zur Verfügung. Nicht, weil ständig Chaos herrscht, sondern weil Ausnahmen eben Ausnahmen bleiben sollen.

Gerade weil der Alltag zuverlässig funktioniert, bleibt genügend Zeit und Aufmerksamkeit für das Unvorhersehbare.

Und genau das ist der eigentliche Sinn von Ordnung. Ordnung soll Menschen nicht einengen. Ordnung soll sie entlasten. Sie soll Orientierung geben. Sie beantwortet vier einfache Fragen:

• Was ist zu tun?
• Wann ist es zu tun?
• Wie ist es zu tun?
• Und womit ist es zu tun?

Sind diese vier Fragen beantwortet, entsteht etwas, das in vielen Krankenhäusern heute fast schon luxuriös wirkt:

• Ruhe.
• Konzentration.
• Aufmerksamkeit.

Wenn möglichst viele Mitarbeitende auf diese Weise arbeiten könnten, müsste dahinter zwangsläufig eine äußerst effiziente Organisation stehen. Niemals würde etwas fehlen oder am falschen Platz liegen. Weder Rollstühle, Toilettenstühle, Medikamente oder Räume. Die Telefone würden weitgehend schweigen, weil es keine Fragen oder Anordnungen außer der Reihe gibt. Alle Vorarbeiten wären pünktlich erledigt: die Anordnung, die Befunde, der Arztbrief, der Medikamentenplan. Das Röntgen würde pünktlich auf die Minute beginnen, oder eine Operation. Niemand müsste warten, suchen, unnötig laufen, nachfragen oder Fehler korrigieren.

Wir hätten auch viele andere Störungen beseitigt. Patienten müssten sich nicht mehr unnötig über die Notrufklingel Gehör verschaffen, um ein Getränk zu bekommen oder den Vorhang geöffnet zu bekommen. Wir hätten leise Arztzimmer, so dass man auch mal konzentriert und störungsfrei Briefe schreiben könnte. Nur, um einmal ein paar kleine Beispiele zu nennen.

Wahrscheinlich stimmen Sie mir zu: So sähe angenehmes Arbeiten und effizientes Arbeiten mit viel Wertschöpfung und wenig Verschwendung aus.

Vielleicht habe ich es ja für einen Moment geschafft, Sie in eine etwas wohligere, entspannte und träumerische Atmosphäre zu transformieren. Es könnte doch alles so schön sein. In diesen so wichtigen, so sinnvollen und irgendwie auch schönen Berufen. Wenn, ja wenn da nicht die menschlichen Reflexe und die tiefsitzenden Erfahrungen wären, mit denen sich alle Welt herumschlägt. Und die sagen: Das geht im Krankenhaus niemals. Wir haben es doch mit Menschen zu tun. Mit Medizin. Wir müssen Notfälle behandeln. Das Krankenhausgeschehen ist nicht planbar oder strukturierbar. Wir müssen unsere Patientinnen und Patienten individuell sehen und behandeln. Ein schöner Traum, aber nicht realisierbar. Eine Utopie.

Jetzt habe ich jede Art der Veränderung und Verbesserung mit ganz wenigen Worten beerdigt. Aus und vorbei. Veränderung ist beendet, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Und wissen Sie was? Genau so hätte ich vermutlich vor zwanzig Jahren auch argumentiert. Denn diese Einwände klingen auf den ersten Blick vollkommen logisch. Natürlich behandeln wir Menschen und keine Autoteile. Natürlich gleicht kein Patient dem anderen. Natürlich gibt es Notfälle. Und natürlich verändert sich der Zustand eines Patienten manchmal innerhalb weniger Minuten. Oder über Nacht. All das stimmt. Ich verstehe sogar, dass man mit diesen Argumenten das tägliche Chaos erklären kann. Patienten und Medizin sind die Gründe dafür, dass Krankenhausorganisation chaotisch vonstatten gehen muss. Klare Ursache, unvermeidbare Wirkung. Dazu noch der Personalmangel.

Ich behaupte dagegen: Die allermeisten Probleme, die wir täglich erleben, haben mit Medizin erstaunlich wenig zu tun. Sie entstehen nicht, weil Patienten unterschiedlich sind. Sie entstehen, weil unsere Prozesse unterschiedlich sind. Wir haben uns im Krankenhaus über viele Jahre daran gewöhnt, organisatorisches Chaos mit medizinischer Komplexität zu erklären. Das klingt plausibel. Ist es aber nicht.

Gerade weil Medizin komplex ist, brauchen wir eine Organisation, die einfach, stabil und zuverlässig funktioniert.

Ich möchte diesen Gedanken noch einmal wiederholen.

Je unberechenbarer der Patient ist, desto berechenbarer muss die Organisation werden.

Das ist kein Widerspruch. Das ist die Voraussetzung dafür, dass wir mit medizinischer Komplexität überhaupt souverän umgehen können. Schwester Philin ist deshalb für mich keine Utopie. Sie ist kein Traum. Sie ist mein Nordstern. Sie beschreibt nicht die Wirklichkeit von heute. Sie beschreibt vielmehr die Richtung, in die wir unsere Organisation entwickeln sollten. Nicht, weil wir jemals Perfektion erreichen würden. Sondern weil jede Annäherung an diesen Zustand sofort wirkt. Weniger Sucherei. Weniger Unterbrechungen. Weniger Verschwendung. Mehr Zeit für Patientinnen und Patienten. Mehr Freude an der Arbeit. Mehr Qualität.

Bevor ich gleich zum Ende komme, möchte ich Sie einmal mehr auf die Lean Hospital 2026 in Mannheim hinweisen. Ich darf dort den Eröffnungsvortrag halten und unterstütze die Idee des Veranstalterteams so gut ich kann darin, das Thema Lean Hospital auch in Deutschland zu etablieren. Endlich möchte ich hinzufügen. Ich freue mich sehr auf die beiden Tage. Die Lean Hospital 2026 findet am 23. und 24.  September 2026. Vielleicht sehen und sprechen wir uns ja dann in Mannheim.

In der nächsten Episode jedenfalls beschäftigen wir mit einer ganz entscheidenden Frage:

Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Schwester Philin überhaupt so arbeiten kann?

Mit diesem Fragezeichen entlasse ich Sie nun in Ihre persönliche Wirklichkeit. Das wars für heute. Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.

In diesem Sinne vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie weiterhin neugierig. Ihr Jörg Gottschalk.