Episode 9 - Teamboarding oder wie dezentrale Verbesserung in der Praxis gelingt

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung Neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk. Veränderung gehört dorthin, wo die Musik spielt. Auf die Stationen, in die OPs, die Notaufnahmen und Funktionsbereiche. Denn die Mitarbeitenden vor Ort kennen ihre Abläufe und Probleme besser als jeder externe Berater oder Stabsstellenmitarbeiter. Aber wie lässt sich Organisationsarbeit dezentralisieren? Und wie verhindern wir, dass Verbesserungsarbeit nur wieder eine ungeliebte Zusatzaufgabe wird, für die ohnehin niemand Zeit hat und die am Ende im großen Universum eines Krankenhauses versandet?

Die Antwort liegt auf der Hand durch Struktur und einen festen Rahmen. Veränderung entsteht nicht durch Zielvereinbarungen oder Appelle an die Beteiligten. Sie braucht einen verlässlichen organisatorischen Rahmen. Und genau hier liegt die Schwäche des klassischen Change Managements. Es liefert diesen Rahmen für den Alltag eben nicht. Ein erfolgversprechender Ansatz, an dem ich seit über zehn Jahren arbeite, trägt den Namen Teamboarding. Teamboarding ist im Grunde das organisatorische Betriebssystem für kontinuierliche Verbesserungen im Krankenhaus. Es schließt die Umsetzungslücke auf der letzten Meile, indem es zwei Dinge bewerkstelligt. Es dezentralisiert Veränderungen konsequent auf die bestehenden Teams vor Ort. Und es macht Organisationsarbeit zu einem festen, integrierten Bestandteil der täglichen Arbeit von Ärztinnen und Ärzten, pflegenden Therapeuten und allen anderen Mitarbeitenden in der Behandlungs und Betreuungsarbeit. Teamboarding ist einer von drei zentralen Bausteinen im Kontext eines Lean Hospitals.

Den ersten Baustein bildet das Produktionssystem, also die Frage, wie strukturierte, stabile und effiziente Behandlungsprozesse In Zukunft aussehen können. Über diesen Strang habe ich in den ersten Episoden dieses Podcasts primär gesprochen. Der zweite Baustein ist eben Teamboarding in seiner Funktion als Veränderungssystem. Es beantwortet die Frage, wie eine derart komplexe und große Organisation wie ein Krankenhaus überhaupt zu schlanken Prozessen kommen kann. Also wie vollzieht sich systematische und kontinuierliche Veränderung im Sinne von Verbesserung? Zu dem dritten Baustein, dem Führungssystem, werden wir in späteren Episoden noch einiges hören. Hier nur kurz vorweg Das Führungssystem muss so konstruiert sein und gelebt werden, das das Produktionssystem und das Veränderungssystem maximal unterstützt werden. Ohne eine solche Führungsfokussierung bleiben Veränderungen ein Wunschtraum und schlanke Prozesse eine schöne Illusion.

Heute beschäftigen wir uns mit Teamboarding. Teamboarding ist in gewisser Weise das organisatorische Veränderungsbetriebssystem eines Krankenhauses, mit dem kontinuierliche Verbesserung überhaupt erst möglich wird. Es sorgt dafür, dass Probleme nachhaltig gelöst, gute Ideen umgesetzt und insgesamt strukturierte, stabile und effiziente Prozesse entstehen. Es verbindet die tägliche Arbeit der Beteiligten vor Ort mit der täglichen Verbesserung eben dieser Arbeit. Mit anderen Worten, es aktiviert die letzte Meile. Genau darin liegt seine eigentliche Stärke und sein primärer Zweck. Es füllt die Umsetzungslücke, wie sie heute existiert. Der erste grundlegende Gedanke von Teamboarding besteht darin, dass wir Verbesserung konsequent dezentral organisieren. In vielen Krankenhäusern werden für Verbesserungsprojekte Arbeitsgruppen gegründet. Menschen aus unterschiedlichen Bereichen treffen sich, analysieren Prozesse, entwickeln Konzepte und schreiben Protokolle. nach einigen Monaten endet ein solches Projekt. Die Arbeitsgruppe löst sich wieder auf und der Alltag übernimmt die Regie, meist ohne dass eine nachhaltige Verbesserung tatsächlich eingetreten wäre. Im Teamboarding gehen wir einen anderen Weg. Wir nutzen als Verbesserungsteam die Teams vor Ort, die ja längst existieren. Jede Station ist bereits irgendwie ein Team, ebenso der ob die Notaufnahme oder die Funktionsbereiche. Sie alle bilden in gewisser Weise in sich geschlossene funktionale Systeme innerhalb des großen Krankenhaus Gesamtsystems. Selbst dann, wenn sie heute nicht immer als Team erlebbar sind oder die Teamgrenzen unscharf bleiben. Die natürlichen Mitglieder dieser Teams sind eben Ärztinnen und Ärzte, pflegende Therapeuten, Funktionsdienste und viele andere Beteiligte. Sie alle arbeiten mehr oder weniger direkt am Patienten.

All diese Menschen kennen nicht nur ihre Patienten sehr genau, sondern sie kennen als einzige ihre Abläufe und ihre täglichen Schwierigkeiten bis in die kleinsten Details. Sie wissen besser als jeder externe Berater, jede zentrale Projektgruppe oder jede Stabsstelle, wo die Schwachstellen liegen. Und sie verfügen oft über sehr gute und klare Ideen dazu, was besser werden soll und durchaus auch wie. Deshalb erscheint es nur logisch, dass diese Mitarbeitenden ihre Prozesse und Abläufe auch selbst weiterentwickeln. Außerdem existiert noch ein weiterer sehr gewichtiger Grund für die Dezentralisierung von Verbesserungsverantwortung Die Mitarbeitenden, die vor Ort direkt im Kontakt mit Patientinnen und Patienten stehen, haben das stärkste Interesse daran, dass etwas besser wird. Für sich, für ihre Arbeitsumgebung und selbstverständlich für ihre Patientinnen und Patienten. Je weiter weg aber von den Patienten eine Person oder eine ganze Abteilung agiert, umso abstrakter wird die Form der Betroffenheit und damit umso nebliger das Interesse und die Kraft zur Veränderung. Was aber auf der einen Seite der Erfolgsfaktor eines Krankenhauses ist, nämlich das patientennahe Mitarbeitende stark auf das Wohlergehen ihrer Patientinnen und Patienten fokussiert sind, das ist für Veränderungen oft eben auch ein gewaltiges Hindernis. Veränderungsarbeit steht nicht im primären Fokus dieser Mitarbeitenden. Dafür wenden sie keine Zeit auf, wenn sie ohnehin keine haben. Organisations bzw Prozessarbeit ist auch selten ein echter Ausbildungsgegenstand und meist fehlt erstaunlicherweise das Verständnis für übergeordnete Zusammenhänge und Prozesse insgesamt. Also benötigen wir eine Struktur, ein festes Korsett, dass Veränderungsarbeit zu einer alltäglichen Führungs und Teamaufgabe neben der Patientenarbeit macht. Eine Struktur, die dafür sorgt, dass solche Aufgaben nicht mehr zeitlich befristete, ungeliebte Sonder oder Zusatzaufgaben bleiben. Veränderungsarbeit soll zu einem integrierten Bestandteil der täglichen Arbeit werden, weil Prozessarbeit letztendlich ja die Behandlungsarbeit verbessern soll.

In den kommenden Minuten schauen wir uns das System Teamboarding in seinen Bestandteilen genauer an. Ich zeige Ihnen die zentralen Bausteine dieses Ansatzes, ihre Wirkungen und ihre integralen Zusammenhänge.

Man kann sich Teamboarding wie ein Gebäude auf vier Säulen vorstellen. Fehlt eine tragende Säule, verliert das gesamte System erst seine Stabilität und stürzt dann irgendwann in sich zusammen.

Die erste Säule schafft mit einem öffentlichen Teamwork maximale Transparenz über das Verbesserungsgeschehen und einen, ich sag mal anfassbaren Kommunikationsort. Die zweite Säule organisiert eine verbindliche Regel Kommunikation zwischen den Beteiligten. Die dritte Säule sorgt dafür, dass die Teams jederzeit die notwendige Unterstützung aus anderen Bereichen erhalten. Und die vierte Säule verankert die aktive Rolle der Führung direkt vor Ort. Keine dieser Säulen kann für sich alleine wirken. Erst ihr Zusammenspiel macht kontinuierliche Verbesserung möglich. Sobald etwas fehlt, herrscht Stillstand. Beginnen wir mit der ersten Säule. Jedes Verbesserungsteam verfügt über ein eigenes Team Board. Meist handelt es sich um ein großformatiges Whiteboard, das gut sichtbar innerhalb der Organisationseinheit aufgehängt ist. Es ist bewusst kein Instrument für Führungskräfte, sondern ein gemeinsamer Arbeitsort für das gesamte Team. Auf diesem Board laufen sämtliche Verbesserungsaktivitäten zusammen. Welche Themen werden aktuell bearbeitet? Welche Aufgaben sind bereits erledigt? Wer übernimmt welche nächsten Schritt? Bis wann soll eine Maßnahme umgesetzt sein? Wo treten Hindernisse auf? Alles wird für alle sichtbar. Was zunächst recht unspektakulär klingen mag, entfaltet aber eine enorme Wirkung. Heute findet in unseren Krankenhäusern Verbesserungsarbeit im Verborgenen statt. Irgendjemand arbeitet an einem Thema, irgendwo tagt eine Projektgruppe, irgendwann fällt eine Entscheidung. Viele Mitarbeitende erfahren davon erst, wenn neue Abläufe eingeführt werden oder längst funktionieren sollen.

Teamboarding verfolgt einen diametral anderen Ansatz. Verbesserungsarbeit wird vom ersten Tag an sichtbar. Sie erhält erstmals einen festen Ort innerhalb der Organisation, direkt vor Ort bei den Teams. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann genau erkennen, dass gearbeitet wird, woran genau und welchen Status einzelne Maßnahmen erreicht haben. Eine zentrale Funktion übernimmt dabei die sehr einfach konstruierten Verbesserungskarten. Sie dokumentieren jede einzelne Maßnahme in einer einheitlichen, einfachen Form. Aufgabe, Verantwortliche, Termin und aktueller Bearbeitungsstand sind jederzeit nachvollziehbar. Nichts geht mehr verloren, kein Termin gerät aus dem Blick. Es herrscht für alle vollständige Transparenz. Die Verbesserungskarten erfüllen noch eine zweite wichtige Funktion Sie machen es jedem leicht, eigene Ideen oder Probleme einzubringen. Wer im Alltag eine Störung entdeckt, eine Idee entwickelt oder auf ein organisatorisches Problem aufmerksam machen möchte, muss keinen langen Antrag schreiben und auch keinen komplizierten Dienstweg einhalten. eine Verbesserungskarte ausfüllen und an das Board pinnen genügt und sofort wird das Thema zum Bestandteil des gemeinsamen Verbesserungsprozesses. Dadurch entsteht etwas, was in vielen Krankenhäusern bis heute kaum gelingt Verbesserung wird niedrigschwellig Und wir erfahren viel schneller von den Problemen vor Ort. Erfahrungen aus dem Alltag gehen nicht mehr verloren, sondern fließen unmittelbar in die Organisationsentwicklung ein. Gleichzeitig schafft das Wort Verbindlichkeit Offene Aufgaben verschwinden nicht mehr in E Mail Postfächern oder Besprechungsprotokollen. Sie bleiben sichtbar, bis sie erledigt sind. Das Teamboard wird zum Marktplatz der Information. Sichtbarkeit schafft Präsenz und damit beinahe automatisch auch Bedeutung für den Alltag.

Ein Teamboard allein verändert aber natürlich noch gar nichts. Verbesserung entsteht erst dann, wenn Menschen regelmäßig zusammenkommen, Erfahrungen austauschen, gemeinsam an Lösungen arbeiten und Entscheidungen treffen. Deshalb bildet die Regelkommunikation die zweite Säule. Teamboarding beinhaltet zwei Formate mit unterschiedlicher Zielsetzung das Boarding und das Teamwork.

Das Boarding findet im Standard fünfmal wöchentlich statt und dauert jeweils zehn Minuten. Im Boarding treffen sich alle diensthabenden Mitglieder des Teams direkt am Teamboard, berufsgruppen und hierarchieübergreifend. Der zeitliche Aufwand ist bewusst gering gehalten, denn die Grundidee lautet Lieber häufig und kurz als selten und lang. Wie bei anderen agilen Verfahren auch. Im Mittelpunkt stehen keine langen Diskussionen. das Boarding dient dazu, alle auf denselben Informationsstand zu bringen. Welche Verbesserungen wurden umgesetzt? Welche neuen Themen sind hinzugekommen? Welche Entscheidungen wurden getroffen? Wo bestehen Hindernisse und welche Unterstützung wird benötigt? Es ist ein kurzer, täglicher Taktgeber. So bleibt jeder Mitarbeitende kontinuierlich informiert und kann vom ersten Moment an mitdenken. Organisationsarbeit erhält einen festen Platz innerhalb der regulären Arbeitszeit. Sie findet nicht mehr nebenbei oder nach Feierabend statt, sondern wird als selbstverständlicher Bestandteil professioneller Arbeit verstanden. Verbesserung ist dadurch nicht mehr die Aufgabe weniger engagierter, sondern eine gemeinsame Aufgabe des Teams.

Die zweite Runde innerhalb der Regelkommunikation ist das Teamwork. Während das Boarding der Transparenz und dem täglichen Austausch dient, verfolgt das Teamwork ein anderes Ziel. Es findet einmal pro Woche statt und dauert im Standard eine Stunde. Hier werden Probleme tiefgehend analysiert, Lösungen entwickelt und wesentliche Entscheidungen getroffen. Das Teamwork ist gewissermaßen der eigentliche Werkraum der Verbesserungsarbeit. Hier kommen natürlich nicht alle Mitarbeitenden zusammen, sondern ein ausgewähltes, festes Team, das sogenannte Kernteam. Ihm gehören beispielsweise die Chefärztin oder der Chefarzt, eine Oberärztin oder ein Oberarzt, die Stationsleitung Pflegende sowie weitere Schlüsselpersonen an Das Kernteam umfasst etwa sechs bis acht Personen. Nicht zu wenig, aber auch bitte nicht zu viel. Entscheidend ist, dass das Kernteam entscheidungsfähig und interdisziplinär besetzt ist. Nur wenn die wesentlichen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse und Sichtweisen an einem Tisch versammelt sind, können Entscheidungen direkt getroffen werden. Anderenfalls entstehen lange Abstimmungs und Diskussionsschleifen die Geschwindigkeit und Motivation rauben. Es gilt der eiserne Grundsatz Organisationsarbeit findet grundsätzlich gemeinsam statt. Es gibt keine getrennte Verbesserungsarbeit der Pflege, keine eigenständige Organisationsentwicklung der Ärzteschaft und keine voneinander losgelösten Lösungen einzelner Berufsgruppen. Prozesse funktionieren nur im Zusammenspiel, also müssen sie auch gemeinsam entwickelt werden.

Allerdings stößt auch das beste Verbesserungsteam irgendwann an seine Grenzen. Im Krankenhaus verlaufen Prozesse ja quer durch die gesamte Organisation. Die Station ist auf den OP angewiesen, der OP auf die Sterilgutversorgung und beide auf die Technik, den Einkauf oder die IT. Viele Probleme lassen sich schlicht nicht innerhalb eines einzelnen Teams lösen. Und damit kommen wir zur dritten Säule der organisierten Unterstützung. Zunächst konzentriert sich jedes Team auf die Themen, die es unmittelbar selbst beeinflussen kann. Doch überall dort, wo Schnittstellen betroffen sind, benötigt das Team Unterstützung von Dritten. Deshalb besitzt jedes Verbesserungsteam im Teamboarding ein formales Recht, andere Bereiche zum Boarding oder zum Teamwork einzuladen. Und genau das ist ein wesentlicher Unterschied zu vielen heutigen Organisationsformen. Die Einladung ist keine unverbindliche Bitte. Die Einladung verpflichtet. Innerhalb von zwei Wochen , so sagen wir, müssen die eingeladenen Unterstützer  mit am Bord stehen oder ins Teamwork kommen.

Unterstützer können sein: andere Abteilungen, der OP und natürlich auch Technik, IT oder Einkauf. Alle, die dazu beitragen können und müssen, dass die Organisation im Bereich des einladenden Teams besser wird. Entscheidend ist dabei der Ort der Begegnung. Nicht das Team geht zur Technik oder zur IT. Die Unterstützer kommen stattdessen dorthin, wo die Arbeit stattfindet und wo das Problem auftritt. Dort erleben sie nämlich die Situation unmittelbar. Aus abstrakten Anforderungen werden konkrete Probleme und Gesichter vor Ort. Das schafft ein gemeinsames Verständnis und erhöht durchaus die Bereitschaft, schnell und verbindlich Lösungen zu schaffen.

Doch was passiert, wenn auch das nicht reicht? Oder Zielkonflikte unlösbar bleiben? Und genau hier kommt die vierte Säule ins Spiel: die aktive Führung vor Ort. Nicht jedes Hindernis lässt sich auf Fachebene ausräumen. Und nicht jede Entscheidung liegt in der Verantwortung der Teams. Genau deshalb bildet die aktive Führung vor Ort die vierte Säule von Teamboarding. Führung verlässt ihre Büros und geht dorthin, wo die Musik des Krankenhauses spielt. Ihre Rolle verändert sich in gewisser Weise radikal. Führungskräfte werden zu Unterstützern des Veränderungsprozesses. Sie informieren sich vor Ort über das echte Geschehen, räumen Hindernisse ab, betreiben auch Interessensausgleich und treffen schnellere Entscheidungen. Sie werden also ein aktiver Teil der Lösung. Sie fordern nicht nur ein oder setzen Ziele. Sie machen mit. Die Klinikleitung bzw die zuständige Führungskraft nimmt in regelmäßigen Abständen am Boarding oder am Teamwork der Einheiten teil. Ob alle zwei, drei oder vier Wochen in jedem Team. Entscheidend ist nicht allein die Frequenz, sondern vor allem die Verlässlichkeit. Dadurch entsteht ein unmittelbarer Kontakt zwischen den Teams und den Entscheidungsträgern über alle Hierarchieebenen hinweg. Führung erhält also ungefilterte Einblicke und erlebt Probleme dort, wo sie entstehen. Sie erfährt von wichtigen Themen sehr früh und kann deshalb auch früh eingreifen. Ein typisches Beispiel sind Zielkonflikte. Die Notaufnahme möchte Patientinnen und Patienten möglichst schnell auf die Station verlegen. Die Station wiederum möchte Neuaufnahmen erst dann übernehmen, wenn die Versorgung der aktuellen Patientinnen gesichert ist. Beide Perspektiven und Interessen sind legitim. Solche Situationen lassen sich nur durch Führung entscheiden, die das Gesamtinteresse des Krankenhauses im Blick hat und die Richtung vorgibt. immer orientiert am übergeordneten Nordstern der Organisation. Wenn solche Interessensgegensätze nicht hierarchisch aufgelöst werden, besteht die Gefahr, dass entweder keine Entscheidung getroffen wird Alle weitermachen wie vorher oder aber es werden ständig mehr oder weniger faule Kompromisse geschlossen. In jedem Fall ist es eine Quelle von Konflikten. Kurz gesagt Gute Führung sorgt dafür, dass diejenigen, die Prozesse täglich leben, sie erfolgreich verbessern können.

Das sind die vier Säulen des Teamboarding, also Dezentralität mit dem Teamboard, die Regelkommunikation, die organisierte Unterstützung und die aktive Führung vor Ort. Das alles Entscheidende ist der konsequente Fokus auf das System als Ganzes. Keine Säule steht für sich allein. Man kann sich nicht einzelne Rosinen herauspicken. Findet das Teamwork nicht statt, bearbeitet niemand die komplexen Themen. Findet das Boarding nicht statt, geht die Information im Alltag verloren. Weigern sich Schnittstellen zu unterstützen, kommt das System zum Stillstand und findet die Führung keine Zeit, sich zu beteiligen, verhungern viele Initiativen im Dschungel der Hierarchien. Alles hängt zusammen und bedingt sich wechselseitig. Darin liegt im Grunde die Stärke des Teamboarding. Es ist natürlich auf Gelingen ausgerichtet, es deckt aber gleichzeitig gnadenlos auf, wo es im System klemmt. Ob bei Entscheidungen, Versprechen oder Ressourcen. Es macht Veränderungsarbeit erst einmal transparent und damit die Beteiligten handlungsfähig. Bevor man bei Konflikten oder Defiziten eingreifen kann, muss man sie ja schließlich erst einmal bemerken.

In der vergangenen Episode haben wir darüber gesprochen, warum Veränderung auf der letzten Meile scheitert. Heute haben wir gesehen, wie diese letzte Meile organisiert werden kann. Teamboarding ist deshalb nicht einfach ein weiteres Werkzeug. Es ist das organisatorische Betriebssystem, das kontinuierliche Verbesserungen überhaupt erst möglich macht.

In der nächsten Episode werden wir uns die konkreten Wirkungsweisen dieses Systems noch genauer ansehen. Ich werde über typische Erfolgs und Mißerfolgsfaktoren berichten und zeigen, wie sich die Kultur in einer solchen Veränderungswelt sukzessive wandelt. Ich hoffe natürlich, Sie sind dann wieder dabei. Für die Ungeduldigen verweise ich natürlich gerne auf mein Buch: Die zweite Revolution in der Krankenhausführung, in dem ich das System ausführlich beschreibe.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei.

Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.