Episode 12 - Stationsleitungen - die ungenutzte Ressource

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk.

Ich möchte heute mit Ihnen über eine Rolle sprechen, die im Krankenhausalltag allgegenwärtig ist und gleichzeitig erstaunlich wenig Beachtung findet: die Stationsleitung. Eine Funktion, die ihre Verantwortung zwar im Namen trägt, im Alltag aber kaum noch die Möglichkeit hat, diese Verantwortung auch wirklich auszuüben.

Dabei könnte sie zu einer zentralen Figur im gesamten Krankenhausgeschehen werden.

Um zu verstehen, warum das so ist, muss ich aber etwas weiter ausholen. Es geht nämlich nicht nur um die Stationsleitung an sich, sondern um die Welt um sie herum, in der sie heute agieren muss.

Krankenhäuser haben in den vergangenen zwei Jahrzehnten eine Eigenart entwickelt, die das Gesamtsystem nur scheinbar besser macht. Wir erschaffen fortlaufend neue Managementfunktionen und Stabsstellen. Immer, wenn etwas nicht richtig funktioniert, ist der Reflex derselbe. Die Qualität stimmt nicht. Wir installieren ein Qualitätsmanagement, Risiken werden nicht beherrscht. Es braucht ein Risikomanagement. Die Belegung ist chaotisch, ein Belegungsmanagement muss her. Die Patienten verharren zu lange im System. Wir führen Case Management ein. Und dazu gesellen sich noch Change Management, Prozessmanagement und viele andere Management-Managements.

Man könnte meinen, Krankenhäuser seien ein Labor für die serienmäßige Herstellung von Managementfunktionen, die sich letztlich alle um dasselbe Objekt der Begierde drehen. den Behandlungs- und Unterstützungsprozess.

Das Problem daran ist: So gut gemeint diese Sonderrollen sind, sie gestalten selten bessere Prozesse. Einige von ihnen kompensieren sogar dauerhaft schlechte, oft sogar erschreckend professionell.

Wir unterliegen hier einem fulminanten Managementirrtum. Nicht, weil solche Funktionen grundsätzlich überflüssig wären, sondern weil sie versuchen, von außen etwas zu reparieren, das gar nicht erst kaputt sein müsste. Wenn man die Basis ordentlich organisieren würde.

Das Qualitätsmanagement dokumentiert vor allem Standards und prüft sie von Zeit zu Zeit. Aber es sorgt eben nicht dafür, dass auf der Station jeden Morgen nach diesen Standards gearbeitet wird.

Das Risikomanagement erfasst Risiken in einer Matrix. Aber ein Risiko verschwindet nicht dadurch, dass es in einer Liste steht.

Das Belegungsmanagement steuert selten wirklich vorausschauend Patienten, sondern sucht meist verzweifelt nach freien Betten und bemüht sich, Patienten irgendwie unterzubringen.

Und das Case Management? Ursprünglich gedacht zur Steuerung komplexer Pfade, geriert es sich im Alltag zu einer institutionalisierten Feuerwehr. Es telefoniert Untersuchungen hinterher, beschafft fehlende Infos und schließt sämtliche Lücken. Ohne Frage kurzfristig hilft das. Der Patient kommt ja irgendwie weiter. Aber die Ursachen des schlechten Prozesses bleiben unberührt. Und je besser Sonderfunktionen darin werden, die Löcher zu stopfen, desto weniger fällt auf, wie dysfunktional der Prozess eigentlich ist. Wir lösen also nicht die Ursache, sondern stellen jemand daneben, der dafür sorgt, dass es trotzdem irgendwie funktioniert. Oder, wir dokumentieren die Probleme.

So entsteht eine Parallelwelt: eine Welt der Berichte, die beschreibt, wie es sein sollte, während die Realität im Alltag oft eine völlig andere Sprache spricht.

Die gewaltige Illusion besteht darin, zu glauben, dass man eine hochkomplexe Organisation wie ein Krankenhaus zentral über eine Vielzahl von Managementfunktionen steuern kann, die nicht nur weit weg vom wahren Geschehen agieren, sondern sich auch noch dazu ständig selbst in die Quere kommen. Die betriebliche Welt wird so meist nicht besser, sondern vor allem komplexer. Dass es so nicht funktioniert, sehen wir eigentlich jeden Tag.

Die Lösung liegt im genauen Gegenteil: In der konsequenten und mutigen Dezentralisierung von Steuerung und damit von Verantwortung.

Was wäre, wenn wir die Station wieder zum eigentlichen Mittelpunkt des Geschehens machen und ihr die volle Verantwortung für die Patientenversorgung zurückgeben? Von der Aufnahme bis zur Entlassung. Auf einer Station liegen die Patienten die meiste Zeit. Von dort aus werden sie zu Untersuchungen und Therapien verbracht. Dorthin kehren sie anschließend wieder zurück. Auf der Station sind der Bezug zum Menschen und die Betroffenheit der Mitarbeitenden am höchsten. Dort herrscht echte Transparenz, weil sich hier genau erkennen lässt, ob und was mit einem Patienten an einem Tag und während seines Aufenthalts tatsächlich passiert.

Eine Station übernimmt Verantwortung und steuert sich selbst über eindeutige Ziele, zum Beispiel Fallzahlen, Verweildauer und natürlich die Behandlungsqualität. Sie plant ihre Aufnahmen, berücksichtigt dabei potenzielle Notfälle und sorgt dafür, dass Patienten sicher und in der kürzest notwendigen Zeit entlassen werden. Sie verbessert ihre Abläufe kontinuierlich und dezentral, also genau so, wie es im Teamboarding ja vorgesehen ist. Treten Störungen auf, werden sie direkt vor Ort oder durch Unterstützer in Echtzeit gelöst.

Die Station ist dann die eigentliche Schaltzentrale, in der die volle Verantwortung für den Behandlungsverlauf getragen wird.

Nun habe ich bewusst von der Station gesprochen, also einem Neutrum. Denn in der heutigen Realität wirken dort viele Akteure mit: Chefärzte, Stationsleitungen, Pflegekräfte, Servicepersonal und viele andere. Viele tragen scheinbar Verantwortung, aber für den Gesamtablauf ist bis heute formal niemand zuständig. Selbst einer Chefärztin fehlen dafür außerhalb rein medizinischer Entscheidungen die formalen organisatorischen Befugnisse. Außerdem ist sie selten vor Ort präsent.

Aus diesen diffusen Zuständigkeiten entsteht nun einmal kein reibungsloser Ablauf, sondern ein großes Verantwortungschaos. Wenn viele verantwortlich zeichnen, ist es ja in Wahrheit niemand.

Genau an dieser Stelle sollten wir einmal genauer auf die Ressource schauen, die wir bereits im Haus haben: die Stationsleitung. Sie wäre prädestiniert dafür, die operative Steuerungs- und Verbesserungsverantwortung für eine Station zu übernehmen. Die Gründe dafür liegen ja eigentlich auf der Hand. Stationsleitungen sind jeden Tag mitten im Geschehen. Sie kennen die Patienten, das Team, die Ärzte und die Schnittstellen. Sie wissen genau, welche Untersuchung regelmäßig verzögert wird, wo Informationen verloren gehen und warum Entlassungen sich verspäten. Sie vereinen medizinisches und natürlich pflegerisches Wissen mit organisatorischer Praxis vor Ort.

Und wie nutzen wir diese enorme Kompetenz?

Wir lassen sie Dienstpläne schreiben. Mails beantworten, Personalausfälle verwalten und bei Engpässen in der Pflege einspringen. Wir binden sie so sehr ins Tagesgeschäft ein, dass sie keine Zeit mehr für ihre eigentliche Aufgabe haben: das Leiten der Station und die Steuerung von Patientinnen und Patienten.

Dabei wäre die Stationsleitung, die organisationsgeborene Belegungs-, Entlass- und Case Managerin. Sie wäre sogar die patientennahe Qualitäts-, Risiko- und Change Managerin.

Warum ist das so? Weil im Gegensatz zum großen Krankenhausuniversum eine Station mit 25 bis 40 Betten eine überschaubare und damit steuerbare Einheit ist. Jeden Morgen müsste eigentlich klar sein: Was muss heute bei welchen Patienten passieren? Oder wo fehlen Entscheidungen oder Untersuchungen? Wer kann entlassen werden und welche Neuaufnahmen erwarten wir? Wo müssen wir eingreifen, bevor eine kleine Abweichung zum Problem wird? Die Stationsleitung kennt sämtliche organisatorischen Regeln und Standards, weil sie täglich hundertfach mit ihnen arbeitet. Sie weiß einfach, wie es läuft und gemeinsam mit allen anderen, wie es besser laufen könnte.

Für all das könnte die Stationsleitung die operative Verantwortung tragen. Sie könnte Patienten steuern, und zwar nicht als Lückenbüßerin oder persönliche Assistenz von Ärzten, sondern als echte Leitungskraft, die den Behandlungsprozess im Zusammenspiel aller Berufsgruppen auf Spur hält.

Damit eine Stationsleitung diese Rolle ausfüllen kann, muss die Klinikführung im Grunde drei zentrale Voraussetzungen schaffen.

Die erste: echte Verantwortung. Verantwortung lässt sich nicht per Dekret übertragen, wenn die Handlungsspielräume fehlen. Wer Verantwortung für den Patientenfluss trägt, muss auch die Befugnis haben, Entscheidungen herbeizuführen und Abläufe gemeinsam mit anderen Berufsgruppen verbindlich zu verändern.

Die zweite Voraussetzung: Zeit. Wenn die Stationsleitung bei jedem Personalausfall in der Pflege einspringen muss, entsteht ein Teufelskreis. Die Person, die die Organisation stabilisieren könnte, ist dauerhaft damit beschäftigt, die Folgen einer instabilen Organisation zu kompensieren. Je schlechter die Prozesse, desto mehr rennt die Leitung im Alltag mit. Je mehr sie rennt, desto weniger Zeit bleibt für Steuerung und Verbesserung. Wir sollten also aufhören, dieses Dauerfeuerlöschen als gute Führung misszuverstehen. Eine Stationsleitung, die am Teamboard steht, den Patientenfluss steuert und Prozesse analysiert, hat nicht zu viel Zeit. Sie würde exakt den richtigen Job erledigen.

Und Voraussetzung Nummer drei: Einfluss und Schutzraum. Das ist der entscheidende Punkt. Man kann niemals einen Prozess steuern, wenn ständig andere Akteure von außen darin herumfuhrwerken. Wenn Belegungsmanagement, Notaufnahme, Funktionsbereiche und ärztliche Dienste, unabhängig voneinander, Patienten beliebig auf Stationen verteilen und direkten Einfluss auf die täglichen Abläufe nehmen, verliert die Station jegliche Steuerungshoheit. Und das betrifft natürlich die Stationsleitung.

Das wilde Belegen und wilde Organisieren entzieht der Leitung die Handlungsgrundlage. Die Station verkommt so zu einem reinen Ablageort für Patienten, statt der zentrale Ort ihrer Steuerung zu sein.

Und später beklagen wir uns dann darüber, dass Stationen es nicht auf die Reihe bekommen. Aber eigentlich nehmen wir ihnen jedwede Steuerungsmöglichkeit und degradieren sie zum Troubleshooter.

Dezentralisierung verlangt deshalb Konsequenz und Mut. Zur Verantwortung gehört immer zwingend ein Schutzraum. Die Station muss die Hoheit über ihre Belegung, Aufnahmen und Entlassungen besitzen.

Leitung ohne Verantwortung. Zeit und Einfluss ist keine Leitung. Es ist nur eine Funktionsbezeichnung.

Das Lean Hospital fragt also nicht: Welche zusätzliche Managementfunktion brauchen wir noch? Es fragt: Wo findet die eigentliche Arbeit statt und wie stärken wir dort die Verantwortung?

Eine Station ist eine fassbare Einheit. Sie funktioniert, wenn sie lokal geführt wird. Sie scheitert, wenn sie vielstimmig von außen übersteuert wird.

Wenn wir die Rolle der Stationsleitung neu denken, und zwar nicht als Lückenbüßerin oder reine Pflegedienstkoordinatorin, sondern als operative Leitungskraft einer Behandlungseinheit, verändern sich auch die Stabsfunktionen. Qualitäts-, Belegungs- oder Case Management werden nicht immer zwangsläufig überflüssig, aber ihre Rolle wandelt sich weg vom operativen Löcher stopfen oder Dokumentieren, hin zur strategischen Unterstützung beim Aufbau funktionierender Systeme.

Wenn die Frage, wer die Verantwortung für den Alltagsprozess eines Patienten trägt, lautet: irgendwie alle. Dann heißt die Antwort in der Realität meist niemand. Das ist schade, weil wir haben ja die geeigneten Menschen für diese Aufgabe längst im Haus. Wir müssen ihnen nur die Verantwortung übertragen, ihnen den nötigen Einfluss garantieren und aufhören, ihre Zeit für organisatorische Reparaturarbeiten zu verschwenden.

Vielleicht finden Sie die Gelegenheit, den Gedanken einmal kreisen zu lassen. Ich bin davon überzeugt, dass es nur so oder so ähnlich funktionieren kann.

Das Beste wäre, wenn wir genau das tun, was wir im Lean Hospital immer tun. Es einfach ausprobieren. An einer Stelle und sehen, was passiert.

Wenn Sie tiefer in diese Philosophie einsteigen möchten, werfen Sie gerne einen Blick in mein Buch Die zweite Revolution in der Krankenhausführung oder in mein Sachroman Krankenhaus Melbeck. Beide Bücher sind überall im Handel als Printausgabe und eBook erhältlich.

Das war's für heute. Vielen Dank für Ihr Interesse und fürs Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig. Bis zum nächsten Mal, Ihr Jörg Gottschalk.