Episode 11 - Teamboarding – wo es ins Stocken gerät

Hallo und herzlich Willkommen zu einer neuen Episode von Krankenhausführung neu denken. Mein Name ist Jörg Gottschalk. Ich freue mich, dass Sie wieder dabei sind.

In der vergangenen Episode habe ich über die zentralen Wirkungen von Teamboarding gesprochen. Darüber, was passieren kann, wenn dieses Verbesserungssystem funktioniert.

Teamboarding gibt Verbesserung, eine klare Struktur und integriert sie in die normale Arbeitswelt. Es schafft Transparenz und fokussiert die Beteiligten als Team auf eine gemeinsame Aufgabe: die Entwicklung der eigenen Organisation. Es sorgt dafür, dass Unterstützung nicht zufällig stattfindet, sondern verbindlich organisiert wird. Und es führt Führung näher an das tatsächliche Geschehen heran. Als informierte Stelle, als Helfer und dort, wo es notwendig ist, als schnelle Entscheider.

Ich betone dabei immer wieder, das Teamboarding als System gedacht werden muss. Es besteht aus vielen kleinen Rädchen, die möglichst gut ineinandergreifen müssen, damit am Ende kontinuierlich und dauerhaft das herauskommt, was wir eigentlich wollen: eine höhere Qualität für unsere Patientinnen und Patienten, eine gestärkte Wirtschaftlichkeit und nicht zuletzt zufriedene Mitarbeitende.

Nun wäre es allerdings eine ziemliche Übertreibung, wenn ich behaupten würde, dass dieses System überall und jederzeit gleich gut funktioniert. Natürlich gibt es Schwankungen - Energieschwankungen. Es gibt Teams, die eine Zeit lang mit großer Intensität an ihren Abläufen arbeiten, eine Idee nach der anderen entwickeln und sichtbar vorankommen, und dann plötzlich ruhiger werden. Manchmal fehlt die Zeit, manchmal drängen andere Probleme in den Vordergrund und manchmal gehen selbst sehr engagierten Teams schlicht die Ideen aus. Das finde ich zunächst einmal gar nicht besonders beunruhigend. Organisationsentwicklung ist kein Motor, der nach dem Einschalten dauerhaft mit gleichbleibender Drehzahl läuft. Solche Ups and Downs sind normal und meistens kann man ihnen auch ganz gut begegnen.

Daneben gibt es allerdings Probleme, die tiefer reichen. Probleme, die nicht nur die Geschwindigkeit reduzieren, sondern ein zunächst auch gut gestartetes Teamboarding tatsächlich auf eine kritische Bahn bringen können. Ich würde sie als die echten Knackpunkte des Systems bezeichnen. Und genau um diese Knackpunkte soll es heute gehen.

Das Interessante daran ist: Teamboarding macht viele dieser Schwachstellen ungewöhnlich schnell sichtbar. Wenn Verbesserungen ins Stocken geraten, führt die Spurensuche nämlich erstaunlich selten zuerst zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf den Stationen oder in den Funktionsbereichen. Die Teams vor Ort sind nach meiner Erfahrung wirklich selten die eigentliche Entwicklungsbremse. Sehr viel häufiger führt uns die Spur zu den Führungsebenen, zu fehlender Unterstützung, zu tradierten Rollen und zu den Strukturen des Krankenhauses selbst.

Der erste Knackpunkt beginnt deshalb ganz oben. Teamboarding ist vor allem anderen ein Führungsthema. Deshalb kann Teamboarding niemals beispielsweise von einer Stabsstelle gestartet werden, verbunden mit dem freundlichen Wunsch der Geschäftsführung: Nun macht mal! Das System muss ohne Wenn und Aber von der Führungsspitze ausgehen. Nicht weil die Geschäftsführung jedes Board besuchen oder jede Verbesserung persönlich begleiten soll. Das wäre tatsächlich absurd. Sondern weil im Laufe der Verbesserungsarbeit zwangsläufig Fragen auftauchen, die ein Team nicht selbst beantworten und schon gar nicht entscheiden kann.

Was passiert, wenn zwei Bereiche völlig unterschiedliche Interessen haben? Wenn eine Verbesserung eine Entscheidung des Chefs verlangt? Wenn Ressourcen benötigt werden, wenn Zuständigkeiten unklar sind oder wenn jemand schlicht sagt: „Ich mache da nicht mit.“ Genau an diesen Stellen zeigt sich, ob Teamboarding tatsächlich ein System des Krankenhauses ist oder nur eine Verbesserungsinitiative für diejenigen, die ohnehin Lust darauf haben.

Denn Verbesserungsarbeit kostet Zeit und Energie. Diese Energie bringen Menschen vor allem dann auf, wenn sie erleben, dass sich daraus tatsächlich etwas entwickelt. Wenn Probleme zwar immer wieder benannt werden, anschließend aber wegen fehlenden Entscheidungen, Meinungs- oder Interessensunterschieden oder mangelnder Unterstützung steckenbleiben, verschwindet irgendwann die Bereitschaft, noch mehr Energie hineinzustecken. Die Beteiligung sinkt. Teamboarding ist deshalb in gewisser Weise zum Erfolg verdammt. Genau dafür trägt die Führungsspitze eine besondere Verantwortung. Sie muss nicht ständig sichtbar sein, aber sie muss spürbar sein als Entscheider, wenn Entscheidungen notwendig sind. Als Helfer, wenn Hindernisse beseitigt werden müssen und manchmal einfach als Rückhalt für diejenigen, die vor Ort versuchen, Dinge zu verändern.

Und damit komme ich direkt zum zweiten Knackpunkt. Teams können Verbesserungsarbeit lernen, davon bin ich überzeugt. Aber wir sollten nicht erwarten, dass sie es einfach so können. Entwicklung soll doch kein Zufall bleiben. Verbesserungsarbeit ist eine Kompetenz. Probleme sauber zu analysieren, Prozesse sichtbar zu machen, Ursachen von Symptomen zu unterscheiden, Veränderungen zu strukturieren und anschließend dafür zu sorgen, dass aus einer guten Idee tatsächlich eine dauerhaft veränderte Arbeitsweise wird. All das muss man lernen.

Deshalb braucht Teamboarding eine professionelle Unterstützungsstruktur. Ich spreche in diesem Zusammenhang meistens von einem kleinen zentralen Lean Team. Dieses Team unterstützt die Verbesserungsteams vor Ort methodisch. Es hilft Ihnen, Probleme zu analysieren, Prozesse zu verstehen und Veränderungen zu entwickeln und umzusetzen. Man könnte es ein wenig mit einer internen Unternehmensberatung ohne Entscheidungsbefugnis vergleichen. Allerdings mit einem entscheidenden Unterschied Das Leanteam übernimmt nicht die Verbesserung. Es befähigt andere, sie selbst zu betreiben. Die Probleme bleiben bei den Teams und die Entscheidungen bleiben dort, wo sie hingehören: im Verbesserungsteam oder in den dafür vorgesehenen hierarchischen Strukturen.

Wenn ich heute noch im Einzelfall Krankenhäuser bei der Einführung von Teamboarding begleite, gibt es für mich deshalb zwei ziemlich klare Startvoraussetzungen: Die Initiative muss direkt aus der obersten Krankenhausführung kommen. Und Führung muss bereit sein, vom ersten Tag an in eine professionelle Unterstützungsstruktur zu investieren. Denn zu glauben, man könne einfach Boards aufhängen, Teams zusammenstellen und dann würde sich professionelle Verbesserungsarbeit irgendwie von selbst entwickeln, ist eine Illusion - oder Zufall.

Der dritte Knackpunkt führt uns wieder zur Führung. Diesmal allerdings nicht nur zur Geschäftsführung, sondern zur unmittelbaren Führung vor Ort. Verbesserungsteams stoßen irgendwann auf Themen, die sie allein nicht lösen können. Das ist kein Fehler des Systems, sondern völlig normal. Und genau dann brauchen sie ihre Führungskräfte. Hier entsteht in der Praxis allerdings erstaunlich häufig ein Problem. Führungskräfte tun sich nämlich mit ihrer neuen Rolle oft sehr, sehr schwer. Manche haben Sorge, sich zu stark einzumischen, andere wissen nicht genau, was von ihnen erwartet wird. Wieder andere meiden vielleicht auch Situationen, in denen sie befürchten, auf Fragen keine Antwort zu haben. Und gelegentlich wird Zeitmangel vorgeschoben, was allerdings etwas merkwürdig wirkt, wenn gleichzeitig von Mitarbeitenden erwartet wird, dass sie Zeit für Verbesserungsarbeit finden.

Ich kann viele dieser Schwierigkeiten nachvollziehen. Teamboarding verändert schließlich nicht nur die Arbeit der Teams. Teamboarding verändert Führung, auch Geschäftsführung. Und das nicht zu knapp. Eine Führungskraft muss aber in dieser neuen Führungswelt bereit sein, sich unmittelbar mit den Problemen ihres Bereiches auseinanderzusetzen. Sie muss ihren Leuten zuhören und mit ihnen offen diskutieren. Sie muss Hindernisse beseitigen und Entscheidungen treffen. Und manchmal muss sie auch sagen Nein - das machen wir nicht. Dann allerdings sollte sie erklären können, warum nicht.

Die vielleicht wichtigste Aufgabe von Führung besteht in dieser Welt darin, dafür zu sorgen, dass die Teams vor Ort erfolgreich sein können.

Was dagegen niemals dauerhaft funktioniert, ist Abwesenheit. Abwesenheit von Führung rüttelt an den Grundfesten des Systems. Nicht unbedingt in den ersten Wochen, aber mit der Zeit. Und das sehr verlässlich. Denn wenn Teams immer wieder Probleme identifizieren und dann anschließend feststellen, dass niemand von oben bereit ist, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, zu helfen oder dafür zu sorgen, dass getroffene Entscheidungen tatsächlich umgesetzt werden, passiert etwas ziemlich Vorhersehbares: Sie hören irgendwann auf, Probleme zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln. Warum sollten sie auch?

Damit komme ich zu einem weiteren Knackpunkt. Und der ist in vielen Krankenhäusern nicht ganz bequem. Die interprofessionelle Zusammenarbeit. Ich formuliere das jetzt mal bewusst vorsichtig, aber meine Erfahrung ist ziemlich eindeutig: Ärztinnen und Ärzte müssen häufiger aktiv dazu animiert werden, sich an der gemeinsamen Verbesserungsarbeit zu beteiligen als andere Berufsgruppen. Dafür gibt es eine ganze Reihe nachvollziehbare Gründe, auf die ich an dieser Stelle gar nicht näher eingehen möchte. Das wäre eher eine eigene Episode wert. Entscheidend ist zunächst etwas anderes. Wenn die Beteiligung der Ärzteschaft nicht gelingt, entsteht schnell ein merkwürdiges Bild. Das Board hängt dann auf einer Station. Vor allem die Pflege trifft sich dort regelmäßig. Vielleicht kommen noch andere Berufsgruppen dazu. Probleme werden besprochen und Verbesserungen entwickelt. Und die Ärztinnen und Ärzte tauchen gelegentlich auf. Oder eben nicht.

Dann haben wir irgendein System, aber definitiv kein Teamboarding.

Die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten ist und bleibt eine gemeinsame Leistung. Prozesse kennen bekanntlich keine Berufsgruppen. Deshalb lässt sich Prozessverbesserung auch weder mit einer einseitigen Sicht betreiben noch an andere oder gar eine Berufsgruppe delegieren. Wenn Teamboarding funktionieren soll, müssen Ärztinnen und Ärzte Teil dieser gemeinsamen Arbeit sein. Nicht als Gäste, sondern als wichtige Mitglieder des Teams.

Anwesenheit allein schafft noch keine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Und damit sind wir bei der anderen Seite dieses Problems der Position von Pflege. Vor allem Stationsleitungen kommt in diesem Verfahren - oder könnte in diesem Verfahren - eine hohe Bedeutung zukommen. Deswegen brauchen sie starken Rückhalt aus ihrer hierarchischen Linie und durch die Unternehmensleitung. Auf dem Papier können wir noch so häufig von interprofessionellen Teams und Zusammenarbeit auf Augenhöhe sprechen. Im konkreten Alltag wirken die traditionellen und häufig auch informellen Machtstrukturen eines Krankenhauses aber munter weiter.

Wenn eine Stationsleitung in einer intensiven Diskussion über einen Ablauf einem Chefarzt oder einer Oberärztin gegenübersteht, ist die Ausgangslage eben nicht immer symmetrisch. Es kann sehr viel Kraft kosten, einer etablierten Position etwas entgegenzusetzen. Deshalb reicht es nicht, den Pflegenden oder Stationsleitungen zu sagen, ihr seid jetzt Teil des Verbesserungsteams, also bringt euch ein. Ihr seid auf Augenhöhe. Die Organisation muss dafür sorgen, dass sie sich tatsächlich einbringen können, dass sie eine Position finden. Durch die Beteiligung von Pflege, Bereichsleitungen beispielsweise, oder auch durch die Pflegedirektion. Das ist deren Job.

Stationsleitungen müssen gestärkt werden. Sie brauchen methodische Sicherheit, Rückhalt und klare Entscheidungsstrukturen. Sonst besteht die Gefahr, dass Teamboarding zwar Beteiligung verspricht, die alten Hierarchien aber genau dann wieder die Oberhand gewinnen, wenn es wirklich ernst wird.

Ein weiterer Knackpunkt klingt zunächst etwas abstrakter, ist in Wirklichkeit aber ausgesprochen praktisch. Verbesserungsteams brauchen eine Vorstellung davon, wohin die Reise gehen soll. Sie brauchen ihren Nordstern. Wenn ein Team verbessern soll, benötigt es neben der alltäglichen Problemlösungsarbeit eine Vorstellung davon, was gut sein und was besser werden eigentlich konkret bedeutet. Wann ist denn eine Station gut organisiert? Wann ist eine OP gut? Wann funktioniert eine Notaufnahme gut? Wann ist dein Prozess gut genug? Und woran erkennen wir überhaupt, dass er schlecht ist?

Das klingt zwar zunächst banal, aber stellen Sie diese Frage einmal in Ihrem Krankenhaus. Sie werden wahrscheinlich erstaunt sein, wie unterschiedlich die Antworten ausfallen, sofern es überhaupt Antworten gibt. Und genau hier liegt das Problem.

Wenn die oberste Führung selbst keine Vorstellung davon entwickelt hat, wie eine gute Organisation aussehen soll, fehlt den Teams irgendwann ein wichtiger Maßstab für Verbesserung. Das fällt am Anfang häufig gar nicht auf. Denn Probleme, die auffallen, gibt es in Krankenhäusern zu Genüge. Ein Team startet und findet sofort zehn oder hundert Dinge, die nicht perfekt funktionieren. Diese Probleme werden dann bearbeitet, die ersten Verbesserungen umgesetzt und schon ergeben sich die nächsten Themen. Aber irgendwann verändert sich die Situation. Nach einem halben oder einem Jahr funktionieren viele Abläufe - an der Oberfläche - vielleicht schon ganz ordentlich. Und dann stellt sich die Frage: Was jetzt?

Verbesserungsteams können unglaublich kreativ sein, aber auch kreative Teams verbessern zunächst das, was sie kennen. Sie bewegen sich innerhalb ihrer Erfahrungswelt. Und sie tragen natürlich, wie wir alle, die psychische Last jahrelanger Erfahrung mit sich herum. Dinge, die vor fünf Jahren nicht funktioniert haben, erscheinen noch heute unmöglich. Abläufe, die seit zwanzig Jahren bestehen, werden irgendwann gar nicht mehr grundsätzlich in Frage gestellt.

Und genau deshalb braucht es manchmal einen Impuls von außen. Muss dieser Prozess überhaupt so aussehen? Warum machen wir diesen Schritt eigentlich überhaupt noch? Was wäre, wenn wir etwas versuchen, das wir vor drei Jahren noch für vollkommen unrealistisch gehalten hätten?

Genau dort liegen häufig die wirklich großen Potenziale. Deshalb brauchen Teams eine Richtung. Sie brauchen Herausforderungen, und manchmal brauchen sie auch einen Schubser, um ihre vertraute Welt zu verlassen. Und genau dafür ist Führung da. Und eben der Nordstern. Er soll keine Hochglanzvision an irgendeiner Wand sein. Er muss Orientierung für konkrete Verbesserungsarbeit geben. Er muss Teams dabei helfen zu beurteilen: bringt uns diese Veränderung näher an die Organisation, die wir sein wollen und vielleicht sogar sein könnten, oder eben nicht.

Und damit komme ich zum letzten Knackpunkt. Vielleicht ist es sogar der unangenehmste. Wir müssen nämlich über Macht sprechen und über die Kraft von Hierarchie. Krankenhäuser reden nicht besonders gerne über Macht. Aber wer eine Organisation verändern will, kommt an diesem Thema schlicht nicht vorbei.

Die Führungsstrukturen vieler Krankenhäuser sind erstaunlich undurchsichtig. Es gibt Geschäftsführungen, Chefärztinnen und Chefärzte, Pflegedirektion, Bereichsleitung, Institutsleitung, Stabsstellen und daneben eine ganze Reihe formeller und informeller Einflussstrukturen. Auf einem Organigramm sieht das dann häufig viel, viel eindeutiger aus, als es im Alltag tatsächlich ist. Solange alle mitmachen, ist das alles überhaupt kein großes Problem. Interessant wird es bei den Skeptikern. Bei denjenigen, die sagen, das brauche ich nicht, das funktioniert bei uns nicht und dafür habe ich keine Zeit. Oder ganz schlicht: Ich mache nicht mit.

Spätestens dann muss eine Geschäftsführung entscheiden, welche Bedeutung Teamboarding und Verbesserung für dieses Krankenhaus eigentlich haben soll. Ist es ein freiwilliges Angebot oder ist es die Art und Weise, wie dieses Krankenhaus seine Organisation führen und entwickeln will? Wenn es letzteres ist, muss Führung auch bereit sein, diesen Anspruch durchzusetzen. Überzeugen ist dabei natürlich immer der bessere Weg. Erklären, einbeziehen, zuhören, Erfolge sichtbar machen. Selbstverständlich. Gerade bei Veränderungen sollte man sehr genau hinhören, warum Menschen skeptisch sind. Widerstand kann auch ein Hinweis darauf sein, dass etwas nicht gut durchdacht wurde.

Aber eine Organisation kann ihre eigene Entwicklung nicht dauerhaft davon abhängig machen, ob jeder Einzelne Lust darauf hat.

Vielleicht ist das auch die wichtigste Erkenntnis aus all diesen Knackpunkten. Teamboarding scheitert selten daran, dass Mitarbeitende keine Ideen haben. Und es scheitert auch selten daran, dass Menschen ihre eigene Arbeit nicht verbessern wollen.

Kritisch wird es dort, wo eine Organisation Verbesserung fordert, aber die Voraussetzungen dafür nicht schafft. Wo Führung nicht entscheidet, wo Unterstützung fehlt, wo Berufsgruppen nebeneinander statt miteinander verbessern, wo alte Machtstrukturen stärker sind als die neue Zusammenarbeit und wo niemand eine klare Vorstellung davon hat, wohin sich die Organisation eigentlich entwickeln soll.

Das sind keine methodischen Details, das sind echte Systemfragen.

Genau deshalb reicht es nicht, ein paar Boards aufzuhängen und regelmäßige Besprechungen durchzuführen. Wer Teamboarding will, muss auch die Organisation schaffen, in der Teamboarding funktionieren kann. Das ist anspruchsvoll. Und es kann ein weiter Weg sein. Aber genau dort beginnt für mich echte revolutionäre Krankenhausführung.

Ich glaube, das ist erst einmal genug Warnung für eine Episode. In der nächsten Episode geht es weiter. Das Thema kann ich Ihnen leider noch nicht verraten, weil ich es noch nicht genau weiß. Also lassen Sie sich überraschen. Haben Sie eine gute Zeit? Bleiben Sie neugierig.

Bis dahin 

Ihr Jörg Gottschalk.