Episode 8 - Warum organisatorische Veränderung im Krankenhaus fast immer scheitert

oder warum Mitarbeitende ihre Probleme selbst lösen sollten

Hallo und herzlich Willkommen bei Krankenhausführung neu denken. Ich bin Jörg Gottschalk. Heute sprechen wir über das scheinbar Unmögliche im Krankenhaus: über echte, dauerhafte Verbesserung.

Wir haben in den vergangenen Episoden über schlechte und gute Prozesse gesprochen. Sie kennen die Beispiele: das ewige Hin und Her auf den Stationen, überlaufende Notaufnahmen oder das OP-Programm, das um neun Uhr morgens bereits Makulatur ist.

Hand aufs Herz! Wie viele Zertifikate hängen an Ihren Wänden? Wie viele Projekte und Arbeitsgruppen laufen bei Ihnen gleichzeitig? In wie vielen Workshops haben Sie in der letzten Zeit bereits gesessen? Jedes Krankenhaus verfügt über Qualitätsmanagement oder Risikomanagement. Manche verfügen über eine Organisationsabteilung oder ein Change Management.

Und jetzt die Gegenfrage. Warum erleben Ihre Pflegenden und Ärzte im Alltag trotzdem exakt dieselben Probleme wie vor zehn Jahren. Wir investieren Millionen in Berater, Workshops und Projektgruppen. Und am Ende bleibt auf der Station, im OP, in den Funktionsbereichen, in der Notaufnahme und an vielen anderen Stellen in der Organisation im Grunde doch alles beim Alten. Manche meinen sogar, es sei schlimmer geworden.

Ich rede seit gefühlt zehn Jahren über die immer gleichen organisatorischen Themen. Die alten Probleme bleiben also unsere neuen, völlig unberührt von wechselnder Politik oder fluktuierenden Geschäftsführungen.

Warum ist das so? Doch nicht, weil ihre Leute veränderungsresistent wären. Auch nicht, weil Führung unfähig ist. Nein. Wir scheitern seit Jahrzehnten an der berühmten letzten Meile. Veränderung kommt schlicht nicht dort an, wo sie ankommen muss. Bei den vielen hundert Mitarbeitenden vor Ort. Anstatt kurz innezuhalten, setzen wir immer noch perfektere Projektmanagementsysteme auf oder lassen weitere Gremien oder Arbeitsgruppen tagen.

Die meisten Veränderungen entstehen weiterhin zentral, projektförmig und weit entfernt vom Patienten. Dann landen die Konzepte dort, wo Krankenhaus wirklich stattfindet, nämlich auf Station, im OP, in der Notaufnahme. Und erst dort entscheidet sich, ob eine Idee in der diffusen Praxis tatsächlich funktioniert.

Genau dort endet die Veränderung aber häufig noch bevor sie richtig begonnen hat.

Veränderung im Krankenhaus scheitert selten an guten Ideen. Sie scheitert auf den letzten Metern. Dort, wo hunderte Mitarbeitende ihre gewohnte Arbeitsweise tatsächlich anpassen müssten. Sie scheitert, weil Pflegenden und Ärzten und allen anderen die Zeit fehlt und sie klare Prioritäten für sich setzen, nämlich ihre Patientinnen und Patienten. Sie scheitert, weil es an einem echten Veränderungssystem fehlt, das den Wandel verbindlich organisiert. Und weil den Mitarbeitenden über Jahre hinweg systematisch der Einfluss auf das Veränderungsgeschehen entzogen wurde.

Denn eines gilt mit Gewissheit: Wenn Menschen keinen Einfluss nehmen können, konzentrieren sie sich verständlicherweise nur noch auf das, was ihnen wichtig ist: die Arbeit am Patienten.

In einer komplexen Organisation mit engagierten Mitarbeitenden lässt sich Verbesserung nur dann nachhaltig und kontinuierlich betreiben, wenn wir die Verantwortung wieder auf die Mitarbeiterebene transferieren und den Mitarbeitenden vor Ort die Möglichkeit einräumen, ihre Probleme selbst zu lösen und ihre meist wertvollen Ideen in die Tat umzusetzen.

Denn wer kennt denn Prozesse wirklich? Doch nicht die Geschäftsführung, auch nicht die Projektgruppen, auch nicht Berater. Sondern die Menschen, die jeden Tag auf Station, im OP, in der Notaufnahme oder in den Funktionsbereichen am Patienten arbeiten, die täglich dieselben Probleme erleben, die täglich improvisieren müssen und im Chaos leben. Dort liegt das präziseste Wissen über Abläufe, Probleme und praktikable Lösungen. Dieses Erfahrungswissen bleibt in der klassischen Arbeitsweise vollkommen ungenutzt.

Die größte Innovationsabteilung eines Krankenhauses sitzt definitiv nicht im Verwaltungsgebäude.

Sie arbeitet im Frühdienst, im Spätdienst und im Nachtdienst.

Mitarbeitende haben nicht nur die meisten Kenntnisse und die besten Ideen, sie haben auch und das dürfen wir nicht unterschätzen, sie haben auch das allergrößte Interesse daran, dass etwas besser wird für sich und ihre Patientinnen und Patienten. Im Grunde muss Führung lediglich damit aufhören, sie an der Lösung ihrer Probleme zu hindern. Stattdessen müsste sie ihnen die Möglichkeiten und Hilfestellungen geben, um genau das zu tun: nämlich zu verbessern.

So manche Führungen fordern, dass ihre Mitarbeitenden doch endlich ihre Prozesse verbessern sollen. Sie üben Druck auf Chefärztinnen und Chefärzte oder die Pflegedienstleitung aus. Viele schließen Zielvereinbarungen ab. Das ist vielleicht alles gut und schön. Vielleicht sogar notwendig. Aber all das scheint ja nicht die notwendige Wirkung zu entfalten. Das Problem ist, dass Geschäftsführung sagt, dass sie etwas will und in seltenen Fällen sogar, was sie genau will. Was sie aber nicht sagt, ist, wie das passieren soll. Sie fordert ein und hoffen. Sie bieten jedoch keinerlei Plattform für kontinuierliche Verbesserung. Sie lassen die Beteiligten schlicht mit der Veränderungsaufgabe allein. Von Zeit zu Zeit lassen sie ihre Qualitätsmanager oder Organisationsmitarbeitenden vor Ort herumturnen, in den unendlichen Weiten eines Krankenhauses. Leider meist ziemlich wirkungslos.

Warum scheitert dezentrale Verbesserung aber bislang so oft? Ganz einfach, weil Verbesserung kein Hobby ist. Verbesserung ist eine eigene Form von Arbeit. Und genau wie jede andere Arbeit braucht sie Zeit, Strukturen, Kompetenzen, Methoden und echte Unterstützung vor Ort. Und vor allem: Sie braucht ihre Führung vor Ort. Ohne all das läuft Verbesserung ins Leere. Jede Initiative wird im Dschungel der Hierarchien und Interessen schneller erstickt, als man das Wort Verbesserung überhaupt sagen kann. 

Genau deshalb reicht es nicht, Verantwortung einfach nach unten zu delegieren. Um Verantwortung wahrzunehmen, braucht es ein System. Und genau dieses System trägt in diesem Konzept den Namen Teamboarding. Von allein, einfach so, passiert in der Regel nichts.

In der nächsten Episode werde ich Ihnen deshalb Teamboarding vorstellen. Die Idee dahinter bei Krankenhausführungen neu denken und auch in der Lean Hospital Logik: Wir wollen einerseits schlanke, also strukturierte, stabile und effiziente Prozesse. Darüber haben wir gesprochen. Bessere Prozesse schaffen wir dadurch, dass wir die dezentralen Teams vor Ort ermächtigen und darin unterstützen, ihre Prozesse weitgehend eigenverantwortlich in kleinen Schritten, dafür aber kontinuierlich zu verbessern. Wir schaffen für die Teams vollständige Transparenz über das Geschehen, bauen eine strukturierte Regelkommunikation auf und organisieren Unterstützung vor Ort.

Dezentrale Verantwortung bedeutet eben nicht „macht mal“, sondern wir schaffen ein System, das Verbesserung überhaupt erst ermöglicht. Oder anders formuliert: Wir machen Krankenhaus erstmals wirklich veränderungsfähig.

Mit der Einführung von Teamboarding verändern sich die klassischen Führungsrollen erheblich. Führung verlagert Verantwortung dorthin, wo Verbesserung entstehen soll. Doch Führung verschwindet nicht einfach, im Gegenteil, sie wird sogar wichtiger, aber eben anders. Sie beseitigt vor Ort Hindernisse, unterstützt die Teams, entscheidet schnell, sorgt für Ressourcen, coacht. Und sie hält den Nordstern fest im Blick. Sie gibt die Richtung der Verbesserung vor.

Führung sorgt also direkt und indirekt dafür, dass nicht nur Prozesse besser werden, sondern auch die Mitarbeitenden. Sie arbeitet verstärkt vor Ort, also dort, wo die Musik spielt. Wie diese neue Führungsrolle in der Praxis aussieht, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch: die zweite Revolution in der Krankenhausführung.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob das nicht alles sehr, sehr naiv ist, ob Mitarbeitende neben ihrem stressigen Alltag tatsächlich auch noch Prozesse verbessern sollen. Meine Antwort lautet natürlich Ja. Erstens geht es gar nicht anders. Und zweitens: Sie tun es doch ohnehin längst. Jeden einzelnen Tag. Nur leider ungeordnet, ohne Ausrichtung, Ziel oder Plan. Jeden Tag improvisieren sie. Jeden Tag lösen sie Probleme. Jeden Tag erfinden sie neue Wege, um organisatorische Defizite irgendwie auszugleichen. Teamboarding macht aus dieser täglichen Improvisation endlich organisierte Verbesserung. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Mitarbeitende verbessern können oder wollen. Ja, sie wollen. Das kann ich Ihnen wirklich versichern. Die entscheidende Frage lautet, wann wir endlich damit beginnen, ihnen dafür die richtigen Strukturen zur Verfügung zu stellen und ein Veränderungssystem zu installieren, das nicht nur Geld kostet, sondern vor allem Wirkung erzielt.

Nach all meinen Arbeiten mit den diversesten Gruppen, und es waren sicherlich über zwei hundert in den vergangenen drei Jahren, steht für mich eindeutig fest: Klassische Organisationsentwicklung stößt längst an Grenzen. Verbesserung muss konsequent dort stattfinden, wo die Arbeit entsteht. Aber dezentrale Verbesserung braucht eben auch ein professionelles System aus Struktur, Transparenz, Kompetenz, Methoden und Unterstützung. Und genau das ist Teamboarding.

Die Zukunft der Krankenhausorganisation entscheidet sich nicht im Besprechungsraum. Sie entscheidet sich dort, wo Versorgung stattfindet. Unsere Aufgabe ist es, diesen Menschen endlich ein System an die Hand zu geben, mit dem Veränderung gelingt und Prozesse sicht- und messbar besser werden. Dieses System werde ich Ihnen in der nächsten Episode ausführlich vorstellen, denn sie ist das Herz dieser ganzen Methode.

Ich hoffe, Sie sind dann wieder dabei.

Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken.

Bleiben Sie wie immer neugierig.

Ihr Jörg Gottschalk.