Wie wird aus einem Krankenhaus ein Lean Hospital?

Episode 14 – Krankenhausführung neu denken von Jörg Gottschalk

Wenn man sich ein Krankenhaus mit seinen tausenden Mitarbeitenden, seinen vielen Berufsgruppen, Abteilungen und Bereichen anschaut und sich dann die Frage stellt, wie daraus eigentlich ein Lean Hospital werden soll, steht man zunächst vor einem riesigen und ziemlich undurchschaubaren Berg.

Wo soll man anfangen? In der Notaufnahme, auf den Stationen, im OP oder vielleicht sogar in der Verwaltung? Überall gleichzeitig? Braucht man zunächst ein umfassendes Konzept, eine eigene Lean-Abteilung, Schulungen für sämtliche Führungskräfte und am besten noch einen Masterplan für die nächsten fünf Jahre?

Meine Antwort lautet: Nein.

Am besten fängt man einfach an – und zwar sehr klein. Zunächst geht es darum herauszufinden, wie Lean im eigenen Krankenhaus überhaupt funktioniert. Man sammelt Erfahrungen, lernt, schafft die notwendigen Voraussetzungen und baut erst dann Schritt für Schritt ein unternehmensweites System daraus, das zunehmend aus sich selbst heraus wächst.

Tatsächlich existieren sehr unterschiedliche Wege. Das konnte man im September auf der Lean Hospital 2026 in Mannheim wieder eindrucksvoll sehen. Krankenhäuser starten an unterschiedlichen Punkten, setzen andere Schwerpunkte und entwickeln ihre eigenen Strukturen. Deshalb möchte ich auch nicht erklären, wie man es machen muss. Ich möchte beschreiben, wie ich es mache – oder wie ich es machen würde.

Mit drei Pilotbereichen beginnen

Ich würde mit drei Pilotbereichen starten, zum Beispiel mit einer chirurgischen Station, einer internistischen Station und der Notaufnahme. Diese Mischung würde ich bewusst wählen, denn am Anfang geht es nicht darum, möglichst schnell möglichst viele Bereiche auf Lean umzustellen. Es geht darum, an unterschiedlichen Stellen des Krankenhauses herauszufinden, wie Veränderung in diesem Haus überhaupt funktioniert.

Dabei muss man aus Lean zunächst auch keine große Sache machen. Wenn man selbst noch unsicher ist, ob dieser Weg für das eigene Krankenhaus funktioniert, können die ersten Piloten beinahe inkognito starten. Man muss nicht sofort alle Chefärzte informieren, Lean vor der gesamten Pflegemannschaft präsentieren oder eine große Auftaktveranstaltung durchführen. Man kann ganz bewusst leise beginnen, Erfahrungen sammeln und zunächst sehen, was passiert.

Ob man diesen Weg wählt oder von Anfang an offen kommuniziert, muss jedes Haus für sich entscheiden. Wenn Sie mich fragen: Ich würde informieren und keine geheime Aktion daraus machen.

Bei einem offenen Start sollten auch die wichtigsten Schnittstellenbereiche wissen, was in den Pilotbereichen passiert. Dafür reicht häufig eine drei- oder vierstündige Informationsveranstaltung. Radiologie, Labor, OP, IT, Apotheke und andere zentrale Bereiche sollen zu diesem Zeitpunkt noch nicht selbst mit Lean beginnen. Sie sollten aber verstehen, was Teamboarding ist und warum sie möglicherweise schon bald an einem Board gebraucht werden. Wenn sie vorher wissen, was dort passiert, macht das den ersten Teams die Arbeit erheblich leichter.

Der eigentliche Grundgedanke bleibt jedoch derselbe: Ich würde diese drei Pilotbereiche zunächst veränderungsfähig machen.

Teamboarding als Veränderungskern

Dafür führe ich Teamboarding ein. Ich habe dieses Verfahren in meinem Podcast und auch in meinen Büchern ausführlich beschrieben. Wer es kurz mag, kann zu meinem kleinen Buch Lean Hospital – 60 Minuten für kontinuierliche Verbesserung greifen. Es steht als PDF kostenfrei zum Download bereit oder ist für 12 Euro im Buchhandel erhältlich.

Teamboarding bedeutet vereinfacht, dass sich ein Team regelmäßig für kurze Zeit an einem gemeinsamen Board trifft und systematisch an den Problemen des eigenen Arbeitsbereiches arbeitet. Nicht einmal im Jahr in einem Workshop und auch nicht irgendwo in einem Projektteam, sondern kontinuierlich, vor Ort und gemeinsam.

Probleme werden sichtbar gemacht, priorisiert, bearbeitet und nachgehalten. Damit entsteht etwas, was vielen Krankenhäusern fehlt: eine feste Routine für Verbesserung als Teil der normalen Arbeit.

Teamboarding ist damit der Veränderungskern.

Parallel dazu würde ich mindestens zwei Mitarbeitende zu Lean Coaches entwickeln. Denn wenn Lean dauerhaft funktionieren soll, kann und darf es nicht von außen betrieben werden.

Ein Lean Coach unterstützt die Teams dabei, Probleme systematisch zu bearbeiten, Verbesserungsroutinen aufzubauen und mit der Zeit immer selbstständiger zu werden. Er bringt methodischen Input, stellt Fragen und hilft weiter, wenn ein Team feststeckt. Aber er nimmt dem Team niemals die Arbeit ab.

Diese Lean Coaches müssen auch nicht erst monatelang ausgebildet werden, bevor überhaupt etwas passieren kann. Im Gegenteil: Sie lernen vom ersten Tag an mit und bilden sich anschließend dort weiter, wo es notwendig ist.

Genau darin liegt für mich einer der großen Vorteile dieses Vorgehens. Die drei Pilotbereiche lernen, wie kontinuierliche Verbesserung der eigenen Abläufe funktioniert. Die Lean Coaches lernen, wie man diesen Prozess begleitet. Und die Führung lernt, wie Lean im eigenen Krankenhaus tatsächlich funktioniert und was ihr eigener Beitrag dabei ist. Alle lernen vom ersten Tag an am echten System.

Zwei Tage – und dann geht es los

Für den eigentlichen Start würde ich zwei gemeinsame Einführungstage einplanen. Dafür müssen keine hundert Menschen in einem großen Saal sitzen. Ich brauche aus den drei Pilotbereichen diejenigen, die wirklich entscheidend sind: Chefärztinnen und Chefärzte, Oberärzte, Assistenzärzte, Pflegedirektion, Stationsleitung, Pflegende und ausgewählte Mitarbeitende aus den Teams.

Gemeinsam klären wir in diesen zwei Tagen die grundlegenden Fragen: Was bedeutet Lean für uns eigentlich? Was steckt in unseren Prozessen? Was unterscheidet einen guten von einem schlechten Prozess? Wie funktioniert Teamboarding? Und vor allem: Wer arbeitet später wann und in welcher Form daran mit?

In der Woche darauf beginnt sofort die eigentliche Verbesserungsarbeit. Kein langer Vorlauf. Die Boards hängen, die Teams treffen sich und die Lean Coaches begleiten sie.

Dann passiert erfahrungsgemäß recht schnell etwas Interessantes. An den Boards tauchen plötzlich all die Probleme auf, über die sich Mitarbeitende teilweise seit Jahren ärgern: unklare Abläufe, überflüssige Wege, fehlende Informationen, Doppelarbeit, Materialprobleme oder Schwierigkeiten an den Schnittstellen.

Vieles davon ist seit Jahren bekannt. Bisher gab es aber weder einen Ort noch eine Routine, um diese Dinge konsequent zu bearbeiten. Jetzt werden sie plötzlich angegangen. Und dabei stellt man meistens fest, dass sich erstaunlich viele dieser Probleme relativ schnell lösen lassen.

Genau diese Erfahrung ist am Anfang wichtig. Die Mitarbeitenden erleben, dass sie ihren eigenen Arbeitsbereich tatsächlich verändern können. Gleichzeitig sammeln die Lean Coaches praktische Erfahrung, und die Führung kann sich ein eigenes Bild davon machen, wie das System funktioniert.

Ohne Führung funktioniert es nicht

Damit kommen wir zu einer Voraussetzung, die für mich tatsächlich nicht verhandelbar ist: Führung muss regelmäßig vor Ort sein. Sie muss nicht jeden Morgen am Board stehen und soll auf keinen Fall die Arbeit der Teams übernehmen. Aber Geschäftsführung, Pflegedirektion und ärztliche Führung müssen immer wieder hingehen, zuhören, Fragen stellen und vor allem dort helfen, wo ein Team ein Problem nicht selbst lösen kann.

Das ist zunächst ein wichtiges Signal. Wenn Mitarbeitende erleben, dass sich Führung regelmäßig für ihre Verbesserungsarbeit interessiert, merken sie sehr schnell, dass dies nicht das nächste Projekt ist, das nach sechs Monaten wieder verschwindet.

Aber es passiert noch etwas anderes, und das halte ich fast für wichtiger: Die Führung lernt ihr eigenes Krankenhaus neu kennen. Sie sieht plötzlich ganz konkret, woran Verbesserungen scheitern. Sie erlebt, welche Entscheidungen ein Team nicht selbst treffen darf, welche Regeln im Weg stehen oder welche Schnittstellen immer wieder Probleme verursachen. Und damit merkt sie irgendwann zwangsläufig, dass Lean eben nicht nur eine Methode für Mitarbeitende ist.

Lean verändert auch Führung. Lean ist ein Führungssystem.

Aus Piloten wird ein System

Nach drei bis sechs Monaten sollte man genug gesehen haben, um eine erste grundsätzliche Entscheidung zu treffen: Wollen wir das wirklich weiterverfolgen?

Wenn die Antwort ja lautet, würde ich anfangen, parallel eine schlanke Unterstützungsorganisation aufzubauen. Dazu können digitale Lernangebote gehören, kurze Schulungsformate, Austauschplattformen, ein Newsletter oder – abhängig von Größe und Struktur des Unternehmens – ein Steuerungsgremium. Das alles soll keine neue Bürokratie werden. Es geht darum, dass Wissen im Krankenhaus bleibt, Erfahrungen ausgetauscht werden und aus einzelnen Pilotbereichen allmählich ein gemeinsames System entsteht.

Wenn ich ein Krankenhaus bei diesem Prozess begleite, ziehe ich mich an dieser Stelle bereits ein gutes Stück zurück. Ich arbeite dann vor allem punktuell mit den Coaches oder einem erweiterten internen Team. Vieles davon kann online stattfinden. Und das funktioniert nach meiner Erfahrung ziemlich gut.

Nach ungefähr acht Wochen findet normalerweise noch einmal ein Review vor Ort statt. Dann schaue ich mir jeden Pilotbereich einzeln an: Was funktioniert? Wo hängt es? Was hat das Team gelernt? Wo braucht es Unterstützung? Und was wäre jetzt der nächste sinnvolle Schritt?

Wenn die ersten Bereiche einigermaßen laufen, entsteht häufig eine für die weitere Einführung wunderbare Situation: Lean spricht sich herum.

Andere Stationen sehen die Boards. Mitarbeitende erzählen ihren Kolleginnen und Kollegen davon. Und irgendwann kommt aus einem anderen Bereich die Frage: Können wir das bei uns nicht auch machen?

Manchmal passiert das sogar schneller, als es einem lieb ist. Besser kann es eigentlich kaum laufen. Denn jetzt wird Lean nicht mehr nur von oben in die Organisation hineingetragen, sondern es entsteht Nachfrage aus der Organisation selbst.

Natürlich kann man die weitere Ausbreitung auch systematisch planen und beispielsweise einen Jahresplan erstellen, in dem festgelegt wird, welche Bereiche wann starten. Ich würde dabei allerdings bewusst langsam vorgehen. Zwei neue Bereiche im Monat reichen für ein durchschnittlich großes Krankenhaus meines Erachtens völlig aus.

Gerade in den ersten Wochen brauchen neue Teams Unterstützung. Die internen Lean Coaches müssen Zeit haben, sie zu begleiten. Später verändert sich das automatisch. Je geübter ein Team wird, desto weniger Unterstützung braucht es. Und genau das soll ja passieren.

Vom Problemlösen zum Nordstern

In der ersten Phase würde ich die Teams weitgehend selbst entscheiden lassen, welche Probleme sie bearbeiten wollen. Das schafft Vertrauen, Erfahrung und meistens auch schnelle Erfolge.

Dabei darf es natürlich nicht bleiben.

Irgendwann muss aus der Frage „Welche unserer Probleme wollen wir lösen?“ eine andere werden: Wie wollen oder sollen wir eigentlich arbeiten? Dann kommt der Nordstern ins Spiel. Jetzt kann man beispielsweise gemeinsam Kriterien dafür entwickeln, was eine wirklich gute Station ausmacht. Wie läuft dort eine gute Visite? Wie organisieren wir Aufnahme und Entlassung? Wie vermeiden wir unnötige Wege und Wartezeiten? Welche Strukturen brauchen wir? Welche Rollen verteilen wir? Oder wir schauen auf andere Bereiche und fragen: Was erwarten wir eigentlich von unserem OP? Wie müsste die Zusammenarbeit mit der Radiologie aussehen?

Auch das würde ich zunächst in den Pilotbereichen ausprobieren. Denn genau dafür sind Piloten da. Nicht nur, um zu beweisen, dass das Konzept, das man sich vorher ausgedacht hat, richtig war, sondern um herauszufinden, was im eigenen Krankenhaus tatsächlich funktioniert.

Deshalb würde ich gerade in die ersten Pilotbereiche möglichst viel Energie stecken. Sie werden zu etwas, das für die gesamte Einführung enorm wertvoll ist: zu internen Vorbildern.

Aus Pilotstationen werden Modellstationen.

Andere Führungskräfte können hingehen und sich anschauen, wie es funktionieren kann und wie eine gute Station arbeitet. Mitarbeitende können mit Kolleginnen und Kollegen sprechen. Man kann Boards zeigen, Abläufe vergleichen und Ergebnisse sichtbar machen.

Damit verändert sich die Diskussion im Krankenhaus fundamental. Lean ist plötzlich keine Theorie mehr und auch kein Konzept, das irgendein Berater mitgebracht hat. Es funktioniert im eigenen Krankenhaus – für alle sichtbar.

Und was kostet der Spaß?

Auch diese Frage gehört dazu. Man könnte meinen – und das ist, glaube ich, auch häufig die Befürchtung –, dass der externe Aufwand enorm ist. Wenn das so ist, wäre das für mich allerdings ein klares Zeichen dafür, dass der Geist von Lean nicht wirklich getroffen wird.

Wenn ich eine solche Pilotphase begleite, liegt der externe Aufwand für ein Krankenhaus normalerweise bei kaum mehr als 25.000 Euro netto. Meistens kommen noch Nebenkosten dazu.

Danach kann die Organisation entscheiden, wie sie weitermacht. Kann sie die weitere Einführung bereits selbst übernehmen? Dafür gibt es Beispiele. Benötigt sie noch punktuelle Unterstützung? Reicht es vielleicht, wenn die internen Lean Coaches von Zeit zu Zeit ein Coaching bekommen – oder die Führungsebene?

All das wird man herausfinden, wenn die Piloten gut starten. Für mich steht nach all den Jahren fest: Das Ziel muss sein, externe Unterstützung möglichst schnell überflüssig zu machen. Das ist nicht nur eine Frage des Geldes, sondern eine Frage der Konzeption und des Lean-Gedankens. Ein Lean Hospital entsteht nicht dadurch, dass über Jahre externe Berater durch das Haus laufen.

Im Gegenteil. Wenn Lean dauerhaft funktionieren soll, muss die Fähigkeit zur Verbesserung im Krankenhaus selbst liegen. Darauf liegt der Fokus.

Nicht den ganzen Berg auf einmal bewegen

Wenn Sie also vor diesem riesigen Berg Krankenhaus stehen und sich fragen, wie daraus jemals ein Lean Hospital werden soll, dann versuchen Sie nicht, den ganzen Berg auf einmal zu bewegen.

Suchen Sie sich drei Bereiche. Machen Sie diese Bereiche veränderungsfähig. Bauen Sie parallel eigene Kompetenzen auf. Lassen Sie Teams, Coaches und Führung gemeinsam lernen und schaffen Sie im eigenen Haus Beispiele, an denen andere sehen können, dass es funktioniert. Und gehen Sie dann den nächsten Schritt.

Ein Lean Hospital entsteht nicht durch einen großen Veränderungsplan. Es entsteht, wenn eine Organisation Schritt für Schritt lernt, sich aus eigener Kraft immer wieder zu verändern.

Wenn Sie diesen Weg in Ihrem Krankenhaus ausprobieren möchten: Im kommenden Jahr werde ich mich zwar vor allem auf meine laufenden Projekte, das Schreiben und meinen Podcast konzentrieren. Aber ich glaube, drei neue Lean-Einführungen möchte und kann ich im Jahr 2027 noch begleiten.